Seguimiento de Dia (DIA)

o que se la quiten vendiendola

 

Grupo Dia ha asegurado que la compañía está "enfocada en sostener" el negocio de Argentina tras los recientes rumores de una posible venta, que supondría su desinversión del país sudamericano como ya hicieran hace unos años tras vender los negocios de Portugal y Brasil.

"Estamos enfocados en sostener nuestra operación en Argentina, en seguir mejorando la experiencia de los clientes, vemos que el mercado se estabiliza y esperamos una recuperación progresiva de la cual nos beneficiaremos", ha asegurado el consejero de Grupo Dia, Martín Tolcachir, en declaraciones a los medios de comunicación tras la presentación de resultados.

Cuestionado por las informaciones de la prensa argentina en la que se aseguraba que Dia había contratado al Santander para estudiar e iniciar la venta del negocio en el país, el consejero delegado ha reiterado que "no" hacen "comentarios sobre rumores".

"De momento no tenemos planes de expansión allí, pero hay potencial en Argentina y el foco está en estabilizar la operación y la experiencia de los clientes y garantizar esta posición autofinanciada de la operación local", ha reiterado el directivo, sobre el negocio argentino.

En concreto, las ventas brutas de Dia Argentina cayeron un 12,4%, hasta los 722,5 millones de euros en el primer semestre del año, afectadas por la depreciación del 37,4% del peso argentino frente al euro en el periodo. En moneda local, sin embargo, las ventas brutas registraron un aumento del 20,3%.

El grupo ha señalado que Dia Argentina mantiene el foco en la eficiencia operativa y la disciplina financiera en un contexto de estabilización económica. Así, la evolución financiera del semestre estuvo condicionada por la devaluación de la divisa local y los procesos de ajuste macroeconómico.

Dia ha precisado que las medidas de eficiencia implementadas en 2025 permitieron amortiguar la caída de ingresos, reflejándose en una mejora de 30 puntos básicos en el margen Ebitda Ajustado, que se situó en el -0,2% en el semestre, mientras que destacaron que la resiliencia operativa y la disciplina financiera permitieron cerrar el periodo con una posición de caja neta de 40 millones de euros.

A cierre de junio, Dia Argentina cuenta con una red de tiendas en el país de 996 establecimientos, que se distribuyen en 245 propios y un total de 751 bajo el modelo de franquicia. Así, el grupo cerró en el semestre un total de 11 tiendas, que para la compañía es un "ritmo normal" 

Desde hace mucho he considerado la venta la mejor opción ,esperemos que la liquiden con alguna ganancia.

 

Argentina sigue siendo un negocio valioso debido a su envergadura, infraestructura logística y reconocimiento de marca, pero las persistentes dificultades operativas han debilitado la contribución de la filial al grupo. Las estimaciones de mercado citadas en torno a la posible transacción sitúan su valor aproximado entre 400 y 450 millones de euros, si bien DIA no ha anunciado una valoración oficial.

11 de agosto de 2026

Lectura de 5 minutos

DIA se acerca a una decisión potencialmente histórica en Argentina. El grupo español de supermercados está analizando alternativas para su filial local mientras busca completar una transformación corporativa que ha reducido progresivamente su presencia internacional y ha situado a España en el centro de su negocio.

Según informes recientes sobre los planes de la compañía, este proceso podría culminar con la venta de DIA Argentina o la incorporación de un socio estratégico . El objetivo sería encontrar un inversor capaz de hacerse cargo o participar en una de las mayores cadenas de supermercados de Argentina, permitiendo así que el grupo español reoriente sus recursos hacia el mercado nacional.

Aún no se ha anunciado ninguna transacción definitiva, lo que significa que la salida de DIA de Argentina todavía no debe considerarse definitiva.

Argentina podría convertirse en el capítulo final de la retirada internacional de DIA.

Una venta tendría una importancia particular dada la transformación que ha experimentado la empresa en los últimos años.

DIA fue en su día una cadena minorista española con una fuerte presencia internacional, con operaciones en varios países de Europa y Latinoamérica. Sin embargo, su alcance se ha reducido considerablemente, ya que la dirección ha vendido negocios y concentrado la inversión en menos mercados.

Por lo tanto, Argentina es mucho más que un activo más en revisión. Su posible venta representaría un alejamiento aún mayor del modelo multinacional que caracterizó a la compañía durante décadas.

La lógica estratégica se centra cada vez más en España , donde DIA ha invertido fuertemente en la renovación de tiendas, la mejora de su oferta de productos frescos, el fortalecimiento de sus productos de marca propia y el desarrollo de un modelo de supermercado de barrio.

Una importante red minorista argentina está potencialmente en peligro.

El atractivo de la filial argentina reside principalmente en la escala ya alcanzada sobre el terreno.

DIA lleva décadas operando en Argentina y ha desarrollado una marca muy reconocible, una amplia red de tiendas de barrio y una estructura logística y de suministro consolidada.

Informes recientes de Argentina describen una operación con más de 1.000 tiendas , lo que convierte cualquier posible venta en una transacción con consecuencias significativas para la industria de los supermercados del país.

Para un posible comprador, adquirir DIA Argentina ofrecería, por lo tanto, algo difícil y costoso de replicar orgánicamente: acceso inmediato a una plataforma minorista a nivel nacional con clientes, proveedores, infraestructura de distribución y una marca consolidada.

Eso podría hacer que la filial resulte atractiva incluso en un entorno económico difícil.

¿Por qué consideraría DIA abandonar un mercado tan grande?

La magnitud del problema no ha sido suficiente para eliminar los desafíos financieros de Argentina.

El sector de los supermercados del país ha tenido que operar durante años de alta inflación, depreciación de la moneda, condiciones de importación cambiantes y una volatilidad sustancial en el poder adquisitivo de los hogares.

Para una empresa matriz internacional que presenta sus cuentas en euros, estos problemas se ven agravados por las fluctuaciones del tipo de cambio. Los ingresos generados en pesos pueden perder un valor considerable al convertirse a la moneda de presentación de informes del grupo.

La filial argentina de DIA también se ha visto presionada por un menor consumo y condiciones de rentabilidad difíciles. Informes recientes indican que la empresa continuó registrando un EBITDA negativo a pesar de cierta mejora en las pérdidas operativas, mientras que los volúmenes de ventas se mantuvieron bajo presión y no se planificaron nuevas aperturas.

Esto crea una distinción importante: Argentina puede seguir siendo estratégicamente valiosa como mercado minorista y, al mismo tiempo, volverse menos atractiva dentro de las prioridades de asignación de capital de una empresa matriz europea.

Una valoración potencial de entre 400 y 450 millones de euros.

DIA no ha fijado públicamente un precio para su filial argentina.

No obstante, las evaluaciones preliminares basadas en activos minoristas comparables, el potencial comercial de la red, la infraestructura logística y el valor estratégico de una plataforma nacional consolidada sugieren que una transacción podría situarse en un rango de entre 400 y 450 millones de euros .

Esa cifra debe considerarse una estimación indicativa del mercado, más que una valoración oficial o un precio de venta .

El importe final podría variar sustancialmente en función de la estructura de la operación, los activos incluidos, la situación financiera de la filial, las condiciones cambiarias y, lo que es más importante, el número de postores dispuestos a competir por el negocio.

La trayectoria macroeconómica de Argentina durante el proceso de venta también podría afectar significativamente las valoraciones.

¿Quién podría comprar DIA Argentina?

La envergadura del negocio limita el universo de compradores potenciales.

Entre los posibles candidatos podrían figurar grandes cadenas minoristas latinoamericanas, grupos de supermercados argentinos, empresas de distribución regionales o fondos internacionales de capital privado especializados en negocios de consumo .

Para un operador de supermercados ya existente, DIA ofrecería una cuota de mercado inmediata y una amplia red de tiendas de barrio.

Un inversor financiero podría seguir una estrategia diferente: adquirir la plataforma, mejorar su eficiencia operativa y, finalmente, consolidarla con otros activos minoristas argentinos.

También existe la posibilidad de una asociación en lugar de una venta directa. Este tipo de acuerdo permitiría a DIA reducir su exposición financiera sin perder participación en el desempeño futuro del negocio.

Sin embargo, por el momento no se ha confirmado públicamente ningún comprador definitivo.

El sector de los supermercados en Argentina está experimentando una reestructuración más amplia.

La revisión de DIA se produce en un contexto de importantes movimientos empresariales en el sector de la alimentación de Argentina.

El mercado ya ha visto cómo otros grupos internacionales se han replanteado su presencia local. En particular, la cadena francesa Carrefour dedicó meses a analizar alternativas estratégicas para su filial argentina antes de decidir en febrero de 2026 no seguir adelante con la venta, al no recibir propuestas que cumplieran con sus expectativas.

Este precedente ilustra una realidad importante para la DIA: someter una operación a una revisión estratégica no garantiza su venta .

El comprador no solo debe estar dispuesto a asumir los retos del mercado de consumo argentino, sino también acordar una valoración aceptable para el vendedor.

Esto hace que la dinámica competitiva de cualquier proceso de licitación sea crucial.

Un comprador heredaría una marca de descuento reconocida.

Uno de los activos más importantes de DIA Argentina es su posicionamiento en el comercio minorista de proximidad.

A diferencia de los modelos de hipermercados, que dependen de grandes tiendas y de ser destinos de compra exclusivos, DIA ha construido gran parte de su presencia en torno a supermercados más pequeños ubicados cerca de barrios residenciales.

Ese posicionamiento podría resultar valioso en un mercado donde los consumidores comparan cada vez más precios, realizan compras con mayor frecuencia y dependen en gran medida de las promociones y los productos de marca propia.

La cartera de marcas propias de DIA es otro activo estratégico. Las marcas blancas suelen cobrar especial relevancia en épocas de dificultades económicas, ya que los minoristas pueden ofrecer productos a precios inferiores a los de muchas marcas nacionales, manteniendo un mayor control sobre los márgenes y el abastecimiento.

Por lo tanto, un comprador adquiriría no solo tiendas físicas, sino también un modelo comercial ya establecido.

La venta completaría una profunda transformación del grupo español.

Para DIA, la historia principal es corporativa más que geográfica.

La cadena minorista lleva años simplificando su estructura tras un periodo marcado por dificultades financieras, reestructuraciones y cambios de propiedad. Su estrategia prioriza cada vez más la disciplina operativa y el crecimiento rentable por encima del mantenimiento de una amplia presencia internacional.

Argentina tiene una importancia histórica dentro de esa historia, pero mantener una gran filial a miles de kilómetros del mercado principal del grupo también requiere atención por parte de la gerencia y capital.

Una venta exitosa podría liberar recursos, simplificar la estructura financiera de la empresa y permitir que la dirección se concentre aún más en España.

De minorista iberoamericano a grupo de supermercados centrado en España

Si finalmente se vende la filial argentina, la transacción marcaría el final de un capítulo importante para una de las empresas minoristas más conocidas de España.

La evolución de DIA se haría especialmente evidente: de una multinacional de supermercados con una importante presencia iberoamericana a una cadena minorista con una mayor concentración geográfica, construida principalmente en torno a su negocio en España .

Para Argentina, por su parte, las consecuencias dependerían en gran medida de la identidad del comprador.

Un grupo regional de supermercados podría utilizar la red de DIA para acelerar su consolidación. Un inversor local podría intentar preservar la marca y el modelo operativo actuales. Un comprador de capital privado podría optar por una reestructuración más profunda o una eventual fusión con otro minorista.

Lo que resulta cada vez más evidente es que el negocio de DIA en Argentina se ha convertido en un activo estratégico cuyo futuro está en revisión, en lugar de un pilar indiscutible de la expansión internacional del grupo español.

La siguiente pregunta es si la empresa podrá encontrar un comprador dispuesto a otorgar un valor suficientemente alto a una red que combina una escala significativa y reconocimiento de marca con los considerables riesgos de operar en el volátil mercado de consumo argentino .  

 

La compañía de supermercados ve margen para acelerar su programa de aperturas en España, mientras analiza su posición en el debilitado mercado argentino
i

Martin Tolcachir, consejero delegado de Dia, en las oficinas de la compañía en Las Rozas (Madrid).
Pablo Monge

Madrid - 17 AGO 2026 - 05:30 CEST

Dia ha abandonado los tiempos de pérdidas e inestabilidad. En 2025 consiguió sus primeros beneficios anuales desde 2017, y ha concluido el primer semestre de 2026 también en positivo. La compañía de supermercados se centra en ejecutar un plan estratégico que, tras un año y medio, ha quedado obsoleto: preveía abrir 300 tiendas en España hasta 2029, y al acabar 2026 habrá llegado a 200. Su consejero delegado, Martin Tolcachir (Buenos Aires, 54 años) asegura que en 2027, una vez completen la refinanciación de su pasivo, revisarán esos objetivos. Lo hace cuando se cumplen cuatro años desde que asumió el cargo, y mientras analiza la débil evolución de su negocio en Argentina.

Pregunta. ¿En qué se parece hoy Dia a la empresa que comenzó a gestionar hace cuatro años?

Respuesta. La mayor diferencia es que hemos podido diseñar una hoja de ruta clara, y la satisfacción mayor es que hemos sido capaces de ejecutarla, sobre todo los dos últimos años. Por un lado, teníamos un trabajo de definir en qué países queríamos estar [Dia salió en 2024 de Brasil y Portugal]; también en cuanto a la refinanciación de la deuda, y después, en mejorar la propuesta de cada tienda. Trabajar en paralelo en todo ello era delicado. Hoy tenemos un modelo que está consiguiendo resultados potentes. Lo vemos en España. Estar creciendo hoy al doble de velocidad que el mercado es un signo de que el modelo que se trabajó es pertinente para el consumidor. Además, vemos oportunidades de expandirlo.

P. El grupo pasó por importantes dificultades hace unos años. ¿Ha sido difícil recuperar la confianza del consumidor?

R. Lo bueno de nuestra actividad es que forma parte de la vida diaria de los clientes. El hecho de estar en los barrios, en los pueblos, con el modelo de proximidad, te da la posibilidad de que te redescubran de manera muy natural. No es como otras grandes tiendas, que la gente tiene que coger su coche. Se dan cuenta de que han remodelado su tienda, o que los productos están más frescos. El nivel de competitividad del mercado español es altísimo, pero nuestro modelo de proximidad facilita ese trabajo. Tenemos todavía una oportunidad muy grande de seguir reconquistando clientes. Eso nos da un potencial de aceleración enorme.

P. ¿El formato de proximidad es irrenunciable?

R. Sí, creemos que ahí es donde está la clave del éxito de lo que estamos llevando adelante. No es una tienda de conveniencia, no es para comprar las dos cositas que me olvidé. Por eso peleamos mucho por superficies de 400 a 450 metros cuadrados, porque ese es el espacio en el que realmente podemos proponer el supermercado de barrio completo. Es importante para nosotros defender esa posición. Trabajar con formatos diferentes genera un nivel de complejidad y de costes en el cual no queremos entrar.

Es el modelo que habíamos diseñado, y vemos oportunidades de evolucionarlo, mejorando la frescura, la oferta de “listo para comer” o de productos saludables. Y donde vemos todavía mucho recorrido es en la red de tiendas. Hay muchos barrios o pueblos de baja densidad en los que no estamos cerca de todos los hogares.

P. Entre 2025 y 2026 habrán abierto casi 200 tiendas, dos tercios del objetivo comunicado en su plan de negocio hasta 2029. ¿Tienen previsto revisarlo?

R. El ritmo está por encima de lo previsto. Estamos encontrando sitios de altísima calidad, y eso nos ha dado confianza para ir más rápido. Hoy no estamos revisando objetivos de expansión, pero es algo que en 2027 sí vamos a hacer y compartiremos cuál creemos que es el potencial. No solo estamos yendo más rápido de lo previsto, sino que vemos que hay más recorrido para hacer en el periodo del plan estratégico.

P. ¿Será una actualización completa del plan una vez refinancien la deuda?

R. No sé si una actualización, sí un refresco de los objetivos del plan una vez se hayan cumplido los dos primeros años. Aunque los primeros 18 meses van muy bien, nos parece responsable cerrar dos ejercicios para comunicar objetivos nuevos.

P. ¿Habrá alguna adquisición este año o el que viene?

R. Hoy estamos en una situación financiera que nos permite considerarla. Hay espacio para la consolidación en el mercado español, pero el nivel de exigencia que tenemos es alto. Para concretar una transacción, tiene que ser algo que sea muy positivo en términos de evolución de ventas y de resultados, pero también tener una lógica desde el punto de vista estratégico y geográfico. Que genere valor para los accionistas de manera muy clara, y sobre todo, que no nos distraiga de la ejecución del plan. El listón es alto, pero seguiremos explorando opciones.

P. Por esos aspectos y por el modelo de tienda de barrio, ¿el objetivo natural es una cadena regional?

R. Tiene que ser algo que tenga hoy mismo unos resultados potentes, que tenga un encaje estratégico con nuestro negocio y con nuestra huella geográfica. Sin duda, hay regionales que tienen desempeños fenomenales y también será parte de lo que nosotros analizaremos.

P. ¿Esperan tener mayor capacidad para realizar compras una vez cierren la refinanciación?

R. Sí, lo que nos tiene que dar sobre todo es mayor flexibilidad a la hora de decidir dónde destinar capital, para la distribución de dividendos y para reducir nuestro coste de financiación.

P. La gran tendencia actual en la distribución alimentaria son los platos preparados. ¿Qué potencial le ven?

R. Nuestra oferta en este punto está creciendo de manera explosiva. En algunas tiendas estamos incorporando soluciones de practicidad para que alguien que tenga un plato lo pueda calentar, por ejemplo. Vamos a seguir cubriendo este segmento, a seguir creciendo en la oferta, en el espacio que vamos a dedicarle y también a las soluciones.

P. ¿Cree que esto va a ser una solución que llegará a ser predominante en el modelo de negocio del sector?

R. La idea de seguir teniendo ingredientes con los cuales preparar la comida en casa sigue siendo relevante para el hogar español. Sí creo que van a seguir creciendo las soluciones, más allá del plato preparado o cocinado, para que la preparación sea más simple. Vemos una tendencia fuerte de crecimiento. La calidad de los platos que se encuentran en los supermercados ha mejorado de manera dramática. Los clientes los están utilizando y esto tiene mucho recorrido.

P. En el primer semestre, Dia crece en ventas [un 11,5%] por encima del mercado español y gana cuota. ¿Hay un objetivo claro de adelantar posiciones en la clasificación de operadores?

R. Existe una clara decisión de estar por encima de la velocidad del mercado. Tenemos que ser capaces de hacer crecer a superficie comparable y esto significa que más clientes vengan a Dia en las tiendas que ya tenemos. Y nos estamos dando los recursos para superar al mercado en expansión de metros cuadrados. Como resultado de ambas cosas creceremos en cuota. Tenemos una clara cuarta posición. Vemos espacio para escalar porque nuestro formato va en una dirección clara de crecimiento, y hay algunos actores que están en el podio hoy [Mercadona, Carrefour y Lidl forman el top 3] que tienen formatos que están con más dificultades.

P. Se ha publicado en Argentina que Dia explora la venta de su negocio allí. ¿Es así?

R. Desde mediados del año pasado y este primer semestre, vemos una estabilización de los volúmenes en Argentina. En ese contexto, nuestro foco está, por un lado, en proteger nuestra cuota de mercado, y por otro, en preservar un modelo que sea autofinanciado, lo cual sucede. Todo nuestro foco está en mantener la calidad de esa operación. Estamos esperando que el mercado vaya recuperándose, pero no contamos con una recuperación explosiva. Vendrá de la mano de una recuperación del poder adquisitivo de las familias.

P. Como ejecutivo argentino, ¿cómo analiza la situación del país?

R. Hay una mejora de la situación macro general, con una clara desaceleración de los niveles de inflación y un contexto general de mejora del PIB. Desde ese punto de vista, el contexto se perfila de manera más positiva. En el consumo interno es donde todavía no se ven de manera clara estas mejoras, y es lo que nosotros estamos esperando, porque es lo que impacta directamente en nuestro negocio. 

Venderá Argentina y con el tiempo españa al mejor postor. 
Pero antes la excluirá teniendo el 80% y recomprando acciones. 
En unos años lo veremos 

Me da igual. Yo ya no llevaré acciones. Las venderé mucho antes, al doble del precio actual o un poco más

A mí, lo que menos me gusta de esto es que parece que el núcleo duro/insiders la están "vendiendo". En el sentido de que quieren que los minoristas  compren la acción. Y eso significaría caídas para que luego, el mismo núcleo duro, compré a mejor precio. A ver cómo cierra esta semana.