Cómo convertir la estrategia de tu empresa para sobrevivir al juego de la recesión

Aunque la recesión tiene los mismos efectos que la entrada de un competidor grande con productos sustitutos, hacer que la empresa sobreviva a la recesión requiere de un cambio de paradigma del empresario.

En mi post anterior ¿Por qué los empresarios temen tanto la recesión? analizaba el cambio de mentalidad que se requiere para la planificación estratégica en tiempos de recesión.  Pero hay algo más.  

Las reglas de la planificación de la empresa cambian, porque no es lo mismo no ahogarte que salir airoso de la tormenta. Hablemos de esas reglas.

El diagrama de las 5 fuerzas de Porter que aparece en el post anterior, presupone que hay un juego de suma cero, donde los clientes que ganas, los pierde el competidor, y la existencia de rivalidad afecta tus ingresos, de modo que el objetivo es defender o capturar ingresos.  Esto se parece a un "juego de suma cero" o un "juego de suma constante".

La recesión tiene los mismos efectos de la entrada de un competidor grande, pero rompe las reglas para diseñar la estrategia.  Por eso es que en mi post anterior decía que la estrategia es inmadura.  ¿Cuál es la estrategia madura?  Veamos los cambios de reglas que tenemos con la recesión.

Con la recesión el pastel se encoge, todos los competidores pierden simultáneamente, y se pierde el concepto de que un jugador se lleva lo que era de otro, se pierde la idea de destruir al competidor, porque no puedes destruir a la recesión.  El juego ya no es de suma cero, hay una pérdida colectiva para los competidores. 

¿Qué pasa si aplicamos las mismas estrategias para el juego de suma cero?  Si todos bajan precios, todos quiebran antes, si todos despiden a la vez se destruye la capacidad de un sector de la industria, y si todos recortan la calidad, el mercado se degrada y el resultado es que se pierde competitividad a nivel nacional.

Como puedes ver, ya no pensamos en estrategias de "si hago A entonces pasa B" del pensamiento de primer orden.  En el pensamiento de segundo orden pensamos en cómo se verá el futuro.  ¿Cómo se verá la empresa una vez que salgamos de la crisis?

Los demás competidores en modo de sobrevivencia van a intensificar la guerra de precios, canibalizarán los canales de distribución, transfieren los costes a proveedores y empleados (mediante despidos) y exprimen a los empleados.  El resultado es que protegen su flujo de caja hoy pero destruyen el sistema que habrá mañana.  Todos los jugadores están usando la estrategia que ya conocen, la de arruinar al competidor.  Y caes en el error de entrar en pánico porque todos alrededor tienen miedo y tú también, y entras en el groupthinking de tener las mismas ideas y hacer lo mismo que los demás.

Y entonces te preguntas cómo debe ser la estrategia.

Seguramente has escuchado acerca de lo que significa ser "inversor contrarian", donde cuando otros tienen miedo tu eres avaro (y compras), y cuando todos son avaros tu tienes miedo (y vendes).

Cuando Napoleón peleó su famosa batalla de Waterloo y perdió, hay versiones que nos cuentan que los Rothschild recibieron la noticia primero.  Los empresarios ingleses temían que si Napoleón ganaba, sus negocios se irían a la porra. Así que los Rothschild aprovecharon el miedo y compraron esas empresas. Lo único que necesitarían era liquidez para comprar.  Independientemente de si esa versión es verdadera o no, ¿Qué aprendemos sobre la estrategia?

¿Cuál tendría que se tu estrategia en tu empresa en tiempos de recesión (o crisis de otro tipo)?  Vas a ser un empresario contrarian.

Piensa que la recesión o crisis es una batalla naval.  ¿Tiras por la tabla a los tripulantes o les dices que para sobrevivir todos debemos salvar el barco?  ¿Qué haría un buen capitán?  Los empresarios/capitanes miedosos usarán el "sálvese quien pueda" y tirarán al mar a otros porque no hay suficientes botes salvavidas.  

Es la historia del Titanic, pero el barco no está roto aún porque la recesión apenas empieza. Los empleados empiezan a rivalizar entre ellos y armar grupos para estar lo más lejos del recorte de personal, de modo que los empleados que se irán no son los peores, sino los que no tenían quien les defendiera, que probablemente eran los que se enfocaban en trabajar y no en jugar juegos de poder.  Por eso es que las recesiones y crisis dañan mucho 

Como ves, no se trata de altruismo. Estás optimizando la empresa para que sobreviva a la tormenta y salga fortalecida.  ¿Cómo se ve el clima organizacional una vez que la tripulación ve que el buque ha sobrevivido la tormenta sin bajas o con pocas bajas?

La arenga inicial al personal tendrá que decirle al personal que se viene una tormenta, que no quieres hacer recortes innecesarios de personal, y que hay que salvar el barco, y para ello necesitas que la empresa funcione mejor que las demás.  Les harás ver que el enemigo está afuera, es la crisis.

El mundo no se creó en un día.  Y preparar a una empresa para la estrategia de sobrevivencia a recesiones no es como soplar y hacer botellas.  Requiere tiempo.

La arenga al personal será inútil si tu tripulación no había sido entrenada para la crisis, si los sistemas y los procesos no estaban listos para la crisis.  Es el equivalente a tener una tripulación neófita que va a entrar en batalla sin siquiera saber cómo mantener una formación naval o saber cómo usar los cañones.

Por eso es que cuando empiezas funciones en tu puesto (o en su defecto el día de hoy) vas a hablarle al personal.  Les vas a decir que necesitamos imaginar que hay una recesión o crisis hoy, y vamos a fortalecer la empresa para que sobreviva, sin bajas de personal.  Les explicas que es como si la empresa fuera un barco y hay que diseñar el barco para que sobreviva a la batalla de una recesión.  Y debes realizar simulacros constantes de crisis para ver que los procesos estén a punto.

Así cuando llegue la hora de la recesión de verdad, tu arenga va a ser "señoras y señores ha llegado la hora de poner en práctica todo lo aprendido, esta vez no es un simulacro".

Los empleados deberán comprender todas las ideas sobre cómo funcionan otras empresas durante las recesiones y cómo funciona la tuya, y por qué tu estrategia es distinta, en lo que a ellos se refiere.  Las jefaturas deberán estar alineadas y entrenadas también para que sepan traducir apropiadamante las órdenes.  Eso significa que deben desaprender lo aprendido en otras empresas que viven el pánico en la recesión.

Los conceptos de las 5 fuerzas de Porter tienen su equivalente en teoría de juegos, pero la interpretación según la teoría de juegos diverge del análisis convencional.

La rivalidad entre enemigos pasa a ser simplemente un juego con jugadores en un juego de estrategia de múltiples movidas y turnos. En lugar de enfrentamientos, corto plazo y poca visión de consecuencias futuras de la visión tradicional, los rivales se encuentran una y otra vez, y cada acción crea reputación, expectativas, y respuestas futuras. No se trata de maximizar una movida, se trata de maximizar un ciclo de múltiples movidas, donde obviamente anticipas las movidas de otros.

Los sustitutos pasan de ser ser una amenaza a un payoff (lo que realmente ganas o pierdes al elegir una estrategia).  Bajo la visión tradicional, los sustitutos reducen demanda, limitan precios, y presionan los márgenes de ganancia.  Lo que pasa es que en realidad un sistututo no es un actor, es un cambio en la matriz de pagos (en teoría de juegos, la matriz describe quién gana y quién pierde según cómo juegan todos). Lo que era rentable deja de serlo, y las estrategias dominantes dejan de ser dominantes. El error con los sustitutos es seguir jugando con la misma estrategia con una matriz de pagos distinta. El sustituto no ataca la empresa, lo que hace es cambiar las reglas de lo que conviene hacer.

Los compradores ya no presionan los precios con su poder negociador. Bajo el enfoque tradicional del gerente miedoso, los compradores presionan precios, exigen más a cambio de menos, y son una fuerza externa.  Sin embargo en la vida real, el poder del comprador depende de las alternativas disponibles, de la información que tenga, y de la coordinación entre compradores.  En la recesión los compradores se coordinan de manera implícita (todos compran menos), y el poder se desplaza de manera estructural. Ya no se trata de presión, sino de quien mueve primero y quien espera, el poder no es fijo pues emerge del comportamiento colectivo.  ¿Será tu empresa capaz de navegar en ese comportamiento o podrás moldearlo?

Los proveedores ya no son un coste, lo que hay es interdependencia. Para el gerente cortoplacista el proveedor encarece los insumos, y son un problema a minimizar. Pero en realidad en el tiempo el proveedor y la empresa se afectan mutuamente, de modo que si exprimes al proveedor hoy, mañana el proveedor reduce la calidad, aumenta el riesgo de ruptura, y se debilita el ecosistema.  El juego entre tu empresa y el proveedor debe ser un juego cooperativo. Ninguno gana si el otro quiebra, y ambos ganan si sobreviven a la crisis.

Los nuevos competidores pasan de ser un riesgo a ser una entrada condicionada al estado del sistema.  Bajo el enfoque tradicional, las barreras de entrada protegen y menos barreras aumentan el riesgo.  Sin embargo la entrada de competidores depende de las expectativas de beneficio futuro, la salud del sistema, y el comportamiento de los incumbentes (los jugadores que ya están dentro del juego).  Los incumbentes podrían estar mostrando estabilidad, disciplina y cooperación tácita o guerras que crean atractivo a oportunistas.  El problema real no son los competidores nuevos ni las barreras, sino qué juego les están mostrando para que decidan entrar al juego.

La recesión en la interpretación tradicional del modelo de Porter es inexistente.  Sin embargo la recesión cambia la manera de jugar.  Porter asume continuidad del mercado y no modela la recesión. Pero la recesión reduce el total de pagos, cambia los incentivos, invalida estrategias previas, y altera horizontes temporales.  Seguir jugando con las reglas normales acelera la pérdida colectiva. La recesión no es una fuerza más, es un cambio en el régimen estratégico.

De este modo la competencia se convierte en interacción repetida, las amenazas en cambios de incentivos, las presiones en cambios dinámicos en estados de equilibrio, los costes se vuelven dependencias mutuas, los riesgos son señales que se envían al sistema, y la estabilidad pasa a ser un cambio en la forma de jugar.

Porter explica dónde estás de pie.  La teoría de juegos explica qué pasa si sigues moviéndote igual cuando el juego ya cambió.  Es decir, cuando empiezas a realizar planificación estratégica para enfrentar una recesión, ya no eres un empresario reactivo, ya pasas a convertirte en diseñador de juegos.

Entonces pasas al pensamiento de tercer orden.  Ya no en primer orden reaccionando con movidas, ni segundo orden anticipando movidas de otros.

Dejar de optimizar jugadas

En las recesiones muchos gerentes piensan como jugadores, no somo diseñadores al crear su plan estratégico.  Estos jugadores frente a una recesión piensan en mejorar KPIs aislados, recortar por reflejo, ganar discusiones internas.  El gerente estratégico debe subir el nivel. Se debe preguntar "¿Que juego estoy creando?". 

Identificar lo que no se puede atacar

La recesión no es arruinable, entonces se juega alrededor.

Rediseñar el juego antes de rediseñar la empresa

Entonces antes de despedir, cerrar líneas, recortar cultura, el gerente debe plantearse preguntas acerca del juego futuro post-recesión (y no las reglas del juego presente):

Debes recordar que lo que está diseñado para fallar, fallará, aunque fuera diseñado así sin intención de hacerlo. Dedica tiempo a diseñar, y a encontrar fallas en el diseño.

Existen costes recuperables (puedes detenerlos, ajustarlos o revertirlos, el daño es limitado en el tiempo, el error es corregible, tienen ROI medible y cercano, pero no garantizado) y costes irreversibles (una vez perdidos no vuelven, el impacto es estructural, el error es permanente o muy costoso de revertir, el ROI es difuso, de largo plazo y no aparece en tu hoja de Excel).  

Ejemplos de costes recuperables son campañas de marketing, expansión geográfica, consultorías, perks temporales.  Algunos costes irrecuperables son talento clave despedido, cultura organizacional erosionada, conocimiento (know-how) tácito perdido, reputación dañada.

El error clásico de la gerencia es creer que "si no puedo medir el ROI, no existe" ó "si es caro y no medible, es prescindible".  Eso lleva a materializar costes irreversibles, conservar costos recuperables y destruir capacidades futuras.  En recesión eso puede matar a una empresa.

La pregunta no es si tiene ROI, sino "¿qué pasa si me equivoco?".  En juegos repetidos perder capacidades irreversibles empeora todos los payoffs futuros, recortar recuperables solo afecta un turno. Las capacidades irreversibles deben protegerse incluso cuando su ROI no es visible.

Tienes que empezar a pensar como diseñador de juegos, no como contador.

Esta es una matriz para clasificar costes. Viene una lista sugerida pero no definitiva de ejemplos de costes.  Puede ser que en tu negocio haya que reclasificar alguno de los costes.

Las empresas mueren cuando recortan costes irreversibles de alto impacto.  Como gerente debes decidir si sabes exactamente en que cuadrante caen tus costes. Si no lo sabes, es mejor no decidir.

Veamos algunos casos icónicos:

Boeing (2010s–2020s)

Nokia (2007–2013)

Empresas durante COVID en general

Diseñar payoffs futuros, no resultados actuales

Si pensamos en juegos de mesa de guerra (wargaming) el jugador modela escenarios, movimientos del enemigo, respuestas, sin embargo el gerente diseñador modela posibles estados futuros posibles, no jugadas tácticas.  La pregunta no es "¿qué maximiza este trimestre?" sino "¿en qué estado quiero estar cuando el juego se normalice?".

Cambiar el criterio del éxito interno

Durante recesión los indicadores normales mienten y la eficiencia aparente puede destruir resiliencia.  Lo que antes era crecimiento se cambia por supervivencia con opciones, el margen se cambia por capacidad preservada, la cuota de mercado se cambia por posición relativa post-ciclo, el control se cambia por adaptabilidad.  Como puedes ver no son conceptos opuestos, sino que extienden los conceptos de corto plazo al tiempo post-recesión.

El gerente estratégico en recesión no decide cómo ganar hoy, sino que diseña la empresa  que merece existir mañana.

Liderazgo

Las personas entienden la pérdida, pero no toleran el sinsentido. El gerente debe explicar el juego, explicar las renuncias y despidos, explicar qué se protege y por qué. Se reduce pánico, se evita decisiones defensivas locales y alinea al sistema.

El checklist final

El pensamiento crítico se vuelve esencial, y hay que responder con honestidad las siguientes preguntas:

En ese momento el gerente ya no está jugando, está diseñando el tablero de juego.

Aprender sobre historia humana

Aprender sobre historia y la diferencia entre un líder en tiempos de paz y uno en tiempos de guerra puede resultar de gran utilidad si se entiende la historia como cambio en el contexto estratégico y no como glorificación de conflicto.  Es que la glorificación de conflicto puede empujar de vuelta a la estrategia de arruinar al oponente.

La recesión se parece a guerra en que hay escasez, el error cuesta más, el tiempo se acorta. Pero la guerra no se gana destruyendo, sino preservando capacidades propias.  Los buenos líderes de “guerra” priorizan supervivencia, cohesión y sentido, mientras que los malos entran en pánico y sacrifican el futuro.  Leer historia ayuda a cambiar el modo de liderazgo, no a justificar decisiones históricas.

Entender las condiciones de victoria y derrota en la historia de las guerras también ayuda a comprender la victoria o la derrota más allá de la narrativa.  Por ejemplo, si al final ganas en casi todas las condiciones pero tienes una condición de derrota, probablemente perdiste la guerra. 

Eso también te ayuda a comprender por qué algunas victorias anunciadas en realidad eran derrotas.  Pero claro, eso requiere no tomar partido como si se tratara de una mentalidad futbolística.

Entender libros con "El arte de la guerra" de Sun Tzu, no debería ayudarte a arruinar a otros, sino a entender que sobrevivir a la recesión es ganarle al peor enemigo de todo, uno al que no puedes derrotar.

Entender las condiciones de victoria y derrota en la historia humana ayuda a entender que clase de empresa necesitas al salir de la crisis. 

Cuando tu llevas tu estudio de la historia a cierto nivel al entender sobre estrategia militar miras que normalmente nos anuncian de manera pomposa la guerra de control de área.  La guerra de control de área consiste en invadir territorios.  Verás videojuegos y juegos de mesa, todos enfocados en control de área.

Sin embargo hay un tipo de guerra que casi nadie entiende, la guerra de desgaste.  En una guerra de desgaste lo importante no es conquistar territorio, sino ir minando las capacidades de un oponente, para desgastarlo y así eliminar su capacidad de combate.  La recesión le aplica a las empresas la guerra de desgaste, y solamente sobrevivir con las menores pérdidas posibles ya es un logro.  

Una recesión se parece a una guerra de desgaste porque el enemigo no se derrota, el periodo de guerra es incierto, gana quien resiste más sin colapsar, los errores acumulados matan.  

En una guerra de desgaste mal entendida la empresa consume todo para aguantar, sacrifica capacidad futura, se sobrevive tras haber perdido lo que te hacía viable o competitivo. La empresa está viva, pero vacía por dentro, que no ha quebrado pero tampoco ha ganado.  Una empresa vacía es una empresa con caja pero sin talento clave, con organización pero sin cultura ni confianza, con empleados sin habilidades relevantes. 

La recesión no premia al que aguanta más dolor, sino al que conserva capacidades mientras otros se desgastan.