¿Por qué los empresarios temen tanto la recesión?

Para fines financieros y de mercado, una recesión tiene el mismo efecto que la entrada de un competidor grande. ¿Por qué los empresarios entran en pánico cuando les hablan de recesión?  Si eres empresario o inversor vamos a aprender a perderle miedo a la recesión.

Cuando un empresario define su estrategia, necesita definir qué va a hacer frente a esas 5 fuerzas.  Resulta que una recesión equivale a la entrada de un nuevo competidor grande con productos sustitutos.  Los efectos son los mismos. 

¿Por qué la actitud de los gerentes es diferente?

En una recesión los clientes no compran.  Con un competidor, los clientes le compran al competidor.  Esto tiene los mismos efectos en las ventas y en la liquidez y los costes fijos no desaparecen.  ¿Qué es lo diferente entonces?

La diferencia para los gerentes metidos en el mercado es que el competidor tiene rostro, tiene nombre, tiene estrategia, tiene límites.  Esto crea una mentalidad de "derrotar" a un enemigo. Esto crea una ilusión mental de control en los gerentes. Ese control procede de narrativas ("somos excelentes", "el mercado nos reconoce", "si ejecutamos bien, ganamos") que levantan la autoestima y realzan la testosterona para competir.  Y si algo pasa, puedes culpar al competidor, ver lo que hace el otro y ajustar precios, productos o el marketing.

Cuando hay una recesión, el enemigo no tiene cara, no tiene estrategia, ni nombre, ni límites.  Esto crea pánico porque la ilusión de control desaparece y se baja la autoestima frente a la incertidumbre y las narrativas se rompen y se pierde el sentido de la lucha, la estrategia competitiva se suspende en lugar de continuar, y la gerencia entra en modo de supervivencia (se hunde el mercado y la empresa).  Ya no se puede culpar a nadie, ya nadie parece responsable, y sabemos que alguien debe hacer algo, pero al haberse suspendido la estrategia por estar en modo de sobrevivencia, ya nadie hace nada al respecto.

Muchos gerentes han sido construidos por el sistema educativo como seres frágiles, aunque les hagan creer que son líderes duros. 

Los han educado en las universidades para ser seres miedosos, porque nadie les enseñó que una recesión es como la entrada de un competidor grande, de esos que son agresivos y te quitan los clientes y te tumban los precios y las ganancias de repente.  Se portan como el personaje de caricatura.

Y en medio del pánico lo único que saben hacer es despedir gente, que es lo mismo que echar a la gente por la borda, destruyendo el clima organizacional y el trabajo en equipo.   

Y lo más dañino de todo, se daña su liderazgo porque la gente mira que el gerente era un cobarde y no un capitán que guía a sus marineros con valentía a través de la tormenta.

¿Se entiende ahora por qué ese pánico es tan dañino para las empresas?

El error es tratar a la recesión como un evento temporal, en lugar de tratarla como una estructura competitiva.   La recesión te roba los clientes sin pedir permiso, porque el competidor al menos juega bajo reglas conocidas.

¿Cómo se porta un gerente valiente?

¿Qué rasgos verás en ese/esa gerente que se porta como capitán en aguas tormentosas?

La diferencia entre el capitán y el cobarde es que uno actúa con lógica y el otro se ve arrastrado por las emociones.

Bajo la mentalidad convencional, si aparece un competidor fuerte, hay que quitarle cuota, asfixiarlo, expulsarlo.  La victoria consiste en arruinar al otro.

Esto se traduce en guerras de precios, sobreinversión, litigios, campañas agresivas, apuestas de corto plazo. No es una buena estrategia, pero da la sensación de iniciativa y control.

La recesión rompe esa fantasía de control. La recesión es un competidor no arruinable, no quiebra, no se cansa, no negocia, no reacciona a tus movidas.  Es el enemigo perfecto y es invulnerable.  Entonces no puedes bajar precio para acabarla, no puedes demandarla, no puedes comprarla, no puedes bloquearla. Y entonces el gerente cobarde que solo tiene control cuando cree que puede arruinar al competidor, sufre un colapso de su mentalidad competitiva clásica.

Entonces frente a un enemigo al que no puedes arruinar, la única opción que te queda es convertir tu empresa en un ente estructuralmente mejor.

Eso obliga a mejorar la productividad real (no de forma cosmética), redefinir la propuesta de valor, aumentar la resiliencia, reducir la fragilidad y no el tamaño de la organización, invertir selectivamente en capacidades críticas.

Pocas empresas buscan ser mejores, porque ser mejor implica no dar resultados inmediatos, aceptar errores pasados, liderazgo fuerte, sin delegar ni externalizar, y pone en riesgo al que toma decisiones.  

Arruinar a otros se mira como algo externo, agresivo, visible, y es políticamente correcto en el entorno empresarial. El pánico viene cuando ser mejor es la única opción, y eso toma a los "arruinadores profesionales" fuera de base.

Arruinar es un síntoma de inmadurez estratégica, porque se trata de destruir, aprovechar debilidades de otros, se enfoca en lo externo, y trabaja con ciclos cortos.  ¿Cuál es entonces la estrategia madura?  La de ganar siendo superior, donde la ventaja viene de capacidades propias, enfocado en lo interno y en el mercado, con ciclos más largos.

Una empresa sana en recesión consolida, sube estándares, y el mercado filtra a los frágiles.  Solo las empresas con estrategias maduras sobreviven, no porque ataquen, sino porque resisten mejor.

Y todo lo dicho acá no sólo aplica a recesiones.  También aplica para la entrada de grandes competidores, disrupciones tecnológicas, cambios regulatorios.  El pánico empresarial en la recesión no viene de la amenaza, viene de la imposibilidad de destruir a un enemigo y de la pobre construcción de capacidades organizacionales.

Una empresa con estrategia madura produce pensamiento de segundo orden. Deja de ser meramente reactiva y pasa a ser proactiva.  La gerencia de la empresa reactiva se pregunta que hacer ahora, que va a pasar hoy, que conviene hoy, como ganar hoy, todo es a corto plazo. 

La empresa proactiva con pensamiento de segundo orden se pregunta por los incentivos que está creando en el mercado, anticipa reacciones de otros, anticipa dinámicas frente a eventos que se repiten, anticipa opciones que la empresa se cierra a sí misma por escoger un camino, y se autoevalúa como jugador.

La empresa con esa mentalidad de segundo orden evalúa efectos indirectos, retardados, acumulativos, y sobre su trayectoria. De este modo frente a la recesión el gerente con pensamiento de segundo orden, se pregunta que tipo de empresa será la que tendrá una vez que sobreviva a la recesión, mira la recesión como un examen de estrés estructural para la empresa, y entiende que destruir puede dejarle peor preparado ante eventos donde el enemigo no es arruinable.

Esta mentalidad de segundo orden evita tener victorias que deterioran la empresa, tolera pérdidas tácticas para ganar estructura, invierte cuando otros recortan, diseña opciones futuras y no sólo resultados presentes, y entiende que no todas las amenazas se derrotan, hay unas que simplemente se atraviesan y hay que lidiar con ellas.

La mentalidad de primer orden busca ganar la batalla con la mejor movida.  La de segundo orden busca no perder la guerra al anticipar eventos.  El pensamiento estratégico de segundo orden es decidir considerando cómo la decisión cambia el sistema, a los demás y tu propia trayectoria futura.  La de tercer orden consiste en redefinir las reglas del juego, pero esa es una discusión para otra ocasión.

Ya se que es un poco abstracto así que veamos como funciona el pensamiento de primer y segundo orden en trabajadores, gerentes e inversores. 

Pensamiento de primer orden:
Trabajador:  “Acepto este proyecto porque paga horas extra.”, “No digo nada para no meterme en problemas.”, “Aprendo solo lo que me piden hoy.”, “Cambio de trabajo porque este jefe es malo.”
Inversor:  “Compro porque está subiendo.”, “Vendo porque cayó.”, “Entro porque todos están entrando.”, “Maximizo retorno este trimestre.”
Gerente: “Despido gente para bajar costos ya.”, “Acepto cualquier cliente para cumplir la cuota.”, “Centralizo decisiones porque es más rápido.”, “Promuevo al mejor técnico.”

Pensamiento de segundo orden:
Trabajador: “Este proyecto me vuelve valioso o solo cansado?”, “Si nunca hablo, mi rol se congela.”, “Lo que aprendo define en qué trabajos podré estar después.”, “Si huyo de conflictos, se van a repetir.”
Inversor:  “¿Qué tipo de empresa se vuelve si crece así?”, “¿Esta caída destruye valor o limpia excesos?”, “¿Qué incentivos estoy financiando?”, “¿Este retorno compromete el siguiente ciclo?”
Gerente: “Despidiendo pierdo capacidades que tardan años en volver.”, “Clientes malos deforman toda la organización.”, “Si centralizo, creo cuellos de botella.”, “Promover sin cambiar el rol quema talento.”