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El Método Lean Startup, por Eric Ries

 

 

En este libro Eric Ries, autor del popular blog Startup Lessons Learned y colaborador de la Harvard Business School nos desvela las claves para el éxito en la creación y desarrollo de startups.

 

1. Startups: no son lo que crees

"Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema."

 

 

 

 

 

2. Alcanzar el fracaso

"Como emprendedor, nada me molestaba más que la pregunta de si mi empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto. Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto?"

Stephen Covey también nos advierte sobre esto en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”: "Si la escalera no está apoyada en la pared correcta, cada peldaño que subimos es un paso más hacia un lugar equivocado."

 

3. Actos de fe                            

"Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que asume estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones, al fin y al cabo) y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup debería ser probarlas tan rápido como sea posible."

Los actos de fe más importantes de una startup son su hipótesis del valor y su hipótesis del crecimiento. La hipótesis del valor es la creencia de que nuestro producto o servicio proporcionará valor a nuestros clientes (y por tanto, estarán dispuestos a usarlo e incluso pagar por él). La hipótesis del crecimiento es cómo creemos que los nuevos clientes van a descubrir nuestro producto o servicio.

Si las asunciones que hemos hecho sobre el valor o el crecimiento de nuestra empresa son falsas, estamos perdidos. Por ese motivo, debemos probarlas cuanto antes.

 

4. Crear-Medir-Aprender

“Desgraciadamente, demasiados planes de negocios de startups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un coche. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz y, como si estuvieran planeando lanzar un cohete, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.”

Una startup debe estar diseñada para enfrentarse a situaciones de incertidumbre extrema. No sabemos qué va a pasar cuando pongamos a la venta nuestra primera versión del producto, ni cómo van a reaccionar los que creemos que son nuestros consumidores. Por eso, es imprescindible contar con un volante que nos permita cambiar de dirección cuando lo necesitemos. Ese volante es lo que Eric llama "circuito de feedback Crear-Medir-Aprender".

 

5. Crear: Producto mínimo viable (PMV)

"El primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: debemos ser capaces de medir su impacto."

Como vimos anteriormente, nuestra idea de negocio está basada en meras suposiciones. Por eso, en vez de lanzarnos al vacío y arriesgarnos a desperdiciar nuestro tiempo y dinero en algo que nadie quiere, vamos a empezar creando lo que Eric llama un producto mínimo viable (PMV).

Un PMV no es más que un EXPERIMENTO que nos permite probar las hipótesis sobre las que se basa nuestro negocio lo más rápido posible y con el mínimo esfuerzo.

 

6. Técnicas para crear un PMV: La prueba de humo

"Antes de crear el prototipo, la empresa debería realizar una prueba de humo con sus materiales de marketing. Es una vieja técnica de marketing directo en la que se da a los consumidores la oportunidad de encargar un producto que todavía no se ha creado. Una prueba de humo sólo mide un aspecto: si los consumidores están interesados en probar un producto. Por si solo, no es suficiente para validar todo el modelo de crecimiento. Sin embargo, puede ser muy útil para obtener feedback para esta asunción antes de gastar más dinero y recursos en el producto."

 

7. Medir y aprender: Indicadores vanidosos vs. Indicadores accionables

"A las cifras tradicionales que se usan para juzgar a las startups yo las llamo indicadores vanidosos, y la contabilidad de la innovación requiere que evitemos la tentación de usarlas."

Eric explica que los buenos indicadores cumplen la regla de las tres A's. Son:

 Accionables. Demuestran una clara relación causa-efecto.

 Accesibles. Son tan simples que todo el mundo los entiende.

 Auditables. Los datos son creíbles para cualquier persona.

 

8. Aprender: Pivotar (o perseverar)

"¿Estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento."

Si ves que tu empresa no progresa, que hagas lo que hagas los indicadores no mejoran ostensiblemente, tienes que pivotar. Pivotar no significa tirar todo lo que has hecho hasta ahora y empezar algo completamente diferente; pivotar significa mantener lo que sabes que funciona y cambiar otro aspecto de la estrategia.

Estos son los tipos de pivote que menciona Eric en el libro:

 Pivote de acercamiento (zoom-in). Lo que antes se consideraba una característica del producto se convierte en el producto.

 Pivote de alejamiento (zoom-out). Lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un producto mayor.

 Pivote de segmento de consumidor. La empresa se da cuenta de que el producto que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero que éstos no son el tipo de consumidores que inicialmente había planeado atender.

 Pivote de necesidad del consumidor. El problema que se intenta solucionar no es demasiado importante para los consumidores.

 Pivote de plataforma. Un cambio de aplicación en una plataforma o viceversa.

 Pivote de arquitectura de negocio. Según Geoffrey Moore, las empresas suelen seguir una de estas dos arquitecturas de negocio: alto margen y bajo volumen (modelo de sistema complejo) o bajo margen y alto volumen (modelo de volumen de operaciones). En este pivote, la empresa cambia de arquitectura.

 Pivote de captura de valor. Un cambio en el modelo de ingresos o de monetización de la empresa.

 Pivote de motor de crecimiento. Un cambio en la estrategia de crecimiento de la empresa para buscar un crecimiento más rápido o más rentable.

 Pivote de canal. Un cambio en el canal de distribución.

 Pivote de tecnología. Utilizar una tecnología completamente distinta para alcanzar la misma solución.

 

9. Lotes pequeños

"En el libro Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones cuentan una historia sobre llenar sobres con boletines informativos con la ayuda de las dos hijas pequeñas de uno de los autores. En cada sobre debía escribirse la dirección del destinatario, poner el sello, introducir un boletín y cerrarlo. Las hijas, de seis y nueve años, sabían cómo debían completar el proyecto: «Papá, primero deberías doblar todos los boletines. Después deberías cerrar los sobres. Entonces pones los sellos». Su padre quería hacerlo de forma contraria a la intuición: completar cada sobre uno a uno. Ellas, como la mayoría de nosotros, pensaron que de esa forma iba más lento, y le dijeron: «¡No es eficiente!». Él y sus hijas se repartieron los sobres e hicieron una competición para ver quién terminaba antes. El padre ganó la carrera, y no sólo porque fuera un adulto. Lo hizo porque el enfoque de ir uno a uno es la manera más rápida de terminar el trabajo, a pesar de que parezca ineficiente."

¿Por qué es más eficiente producir de uno en uno que producir en masa? Por 2 motivos:

Motivo 1: no se pierde tiempo almacenando, amontonando y moviendo inventario.

Motivo 2: cuando se produce de uno en uno, los problemas de calidad se pueden identificar mucho antes porque se ejercitan todas las fases del proceso de fabricación desde el primer día. Esto es importante porque "los beneficios de encontrar y solucionar los problemas rápidamente son mayores que su coste."

Producir de uno en uno nos permite minimizar nuestros gastos de tiempo, dinero y esfuerzo, y reaccionar rápidamente ante cualquier problema que nos encontremos. Esto último es fundamental, dado el clima de incertidumbre en el que se mueve una startup.

 

10. Motores de crecimiento

"El motor de crecimiento es el mecanismo que usan las startups para alcanzar el crecimiento sostenible. Uso la palabra sostenible para excluir todas aquellas actividades puntuales que generan una oleada de consumidores pero que no tienen impacto a largo plazo, como por ejemplo un anuncio o un ardid publicitario que puede usarse para hacer despegar el crecimiento, pero que no puede sostener este crecimiento a largo plazo. El crecimiento sostenible se caracteriza por una simple norma: «Los nuevos consumidores provienen de las acciones de los consumidores pasados»"

Según Eric, existen 4 formas de crecimiento sostenible:

1. Boca a boca. Los consumidores, satisfechos con el producto, se lo recomiendan a sus amigos.

2. Efecto secundario del producto. A raíz de que los consumidores usen el producto, otros lo acaban comprando.

3. Publicidad financiada. Para que sea sostenible, la publicidad debe estar pagada con los ingresos.

4. Compra o uso repetido. Algunos productos están diseñados para ser adquiridos repetidamente. Subscripciones (pagas cada X tiempo) o cepillos de dientes (tienen una vida limitada).

 

11. La técnica de los 5 porqués

"Preguntando y respondiendo 'por qué' cinco veces, podemos llegar a la causa real del problema, que a menudo está escondida detrás de síntomas más obvios."

— Taiichi Ohno, arquitecto del sistema de producción de Toyota

Los 5 porqués es una técnica simple pero muy poderosa que sirve para llegar a la raíz de cualquier problema. Consiste en preguntar y responder "por qué" cinco veces.           

Disfruten de la lectura.

Sobre el autor: Asesor inmobiliario y personal shopper inmobiliario en Alicante.

 

  1. #1

    Ismael Vargas

    Es curioso, son cosas lógicas pero aquí aparecen bien ordenadas. Al final tener un buen producto se basa en que sea capaz de responder a lo que comenta el libro, los productos que consiguen esto tienen éxito.

  2. #3

    johngbra

    Gracias por el artículo, voy a tomarme un ¨gap year¨ con altas probabilidades de acabar en Irlanda (bendita tierra de impuestos jaja) y a ver si monto algo por ahí para echar el rato ;)
    Un libro para tener en cuenta sin duda.

  3. #4

    Wamba

    Es una pena que este tan parado este blog, la verdad es que se agradecían los resumenes de los libros, gracias a ellos he descubierto muy interesantes lecturas que ni siquiera conocía....

Autores

  • Dulcineo

  • williamfdc

    Se puede ganar, se puede perder, pero lo que nunca se puede es recuperar lo perdido...

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