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Desde mi atalaya
Distribución Comercial, Economía e Inversión

DIA: ¿Qué hago ahora con El Árbol?

Cuando DIA decidió adquirir a Grupo El Árbol es porque vio valor para añadir a su negocio. Sería un error muy grave haber realizado la adquisición sólo para aumentar su cuota de mercado en España y dar que hablar entre inversores después de la venta de DIA Francia.
 
Siempre tuve a Grupo El Árbol como un complemento perfecto para un operador regional que quisiera ampliar su radio de acción al ámbito nacional, aunque tenía muy claro que a El Árbol habría que apoyarlo con nuevos valores comerciales para hacer que su cifra de negocio por metro cuadrado de sala de ventas aumentase de los 2.590 euros a los 4.000 euros, si no la operación sería de destrucción de valor.
 
Las tiendas de El Árbol no las podemos agregar directamente al estándar de DIA, son establecimientos comercialmente distintos, aunque de base se dediquen a lo mismo: satisfacer las necesidades de manutención de los clientes de su área de influencia. Así que no es cuestión de cambio de rótulos y de ligeros retoques. Para DIA, El Árbol añade dos nuevas líneas de negocio, la de supermercado y la de cash & carry, y ambas con bajos niveles de productividad y nula rentabilidad. Todo el valor que se pueda extraer de El Árbol lo tiene que producir la acción que DIA acometa sobre estos activos.

 
Cash & Carry: 30 establecimientos “Max Descuento” con 30.925 m2
El concepto que tengo de ellos es que son de otra época. La mayoría no están adaptados a lo que demanda el cliente profesional actual. La superficie media, además, resulta pequeña en el 50% de los mismos para poder desarrollar el negocio con un mínimo de garantías de éxito (15 establecimientos tienen una superficie media de 684 m2). Sólo 6 tienen una superficie superior a los 1.400 m2 y podrían ser objetivo de algún operador de cash & carry, como Covalco o Miquel.
 
Éste es el el resumen de los establecimientos por provincia y la superficie instalada en cada una de éstas:
 
Pero para DIA, los cash plantean un problema adicional y es el surtido, poco asimilable al que actualmente mantienen en sus plataformas. No sería un gran problema si su volumen de facturación fuese alto, pero hablamos de unas ventas aproximadas de unos 80 millones de euros y una distinta visión de suministro de mercancías (no tienen la misma visión y escandallos de compra un mayorista puro y un operador con el foco puesto en la venta minorista).
 
De cualquier modo, DIA estará analizando este variopinto portfolio pudiendo destinar algunos establecimientos a Maxi DIA, algunos a la venta de activos y otros a su cierre directamente. No creo que DIA vaya a plantearse el desarrollo de cash abiertos al público en general, tipo SUPECO o SUPER CASH, con lo que abriría una nueva línea de negocio distinta y que representa el nivel más bajo del discount. Todavía, cabría otra acción sobre este portfolio como sería la cesión en franquicia (COFO), pero volvemos a lo anterior, es necesario volumen, surtido y visión comercial del formato.

 
Supermercados: 424 establecimientos “El Árbol” con 290.689 m2
De éstos, 129 tienen una superficie PGC menor de 500 m2 y media 382 m2 (19 son inferiores a 300m2 y media de 230 m2). Superiores a 1.000 m2 de superficie tienen 51 establecimientos y media 1.303 m2.
 
Lo más probable es que con una venta por m2 tan baja, la casi totalidad del portfolio actual de establecimientos esté en pérdidas. Si lo vemos sólo desde el punto de vista del Ebitda, probablemente el 75% del portfolio esté en pérdidas. Así que el reto para DIA es importante.
 
Respecto de la tipología de establecimientos, decir que son conceptos distintos de venta. El Árbol realiza venta asistida de todas las secciones de ultrafrescos y en DIA sólo podemos decir que lo realiza en la sección de Frutas y Verduras (al menos de forma similar). Desde luego, las participaciones de ultrafrescos de Grupo El Árbol son mayores, pero las habituales en el sector de supermercados con venta asistida. Pero que nadie piense que con esto DIA se posiciona al nivel de la gestión de frescos de Mercadona… son mundos distintos.
 
Si nos fijamos en los surtidos de Seca, las diferencias también son muy importantes, tanto en la presencia y peso relativo de Grandes Marcas y como en las de Marca de Distribuidor. En DIA la participación de la Marca de Distribuidor sobre el total PGC Seca es superior al 50% y en Grupo El Árbol del 24%. En El Árbol sus mensajes publicitarios inciden en la “libertad de elección”, frente a los de DIA que hablan de “la mejor relación calidad-precio del mercado” y para ello su estrategia se basa en la reducción de costes de servicio y en la amplitud de los surtidos de su marca propia. Son conceptos distintos de explotación de negocio.
 
 
¿Qué haría yo para generar valor?
  1. Reducir las estructuras generales consolidadas. Para ello habrá que analizar las de Grupo El Árbol y pasar muchas de sus actuales funciones a ser dirigidas por la dirección de DIA. El Árbol se convierte en una división de DIA, así que la poca estructura que mantendría sería la de algunos mandos intermedios, especialmente los centrados en el área de operaciones. Así que las áreas de administración, financiera, informática, recursos humanos sufrirían fuertes recortes, con mayor o menor incidencia en personal base y fuerte en dirección y mandos intermedios. Esto supone asumir unos costes de salida puntuales (excluido comité de dirección, alrededor de 3,5 millones de euros), pero a la larga representa una importante reducción de costes anuales (aprox. 100 efectivos y coste anual 3 millones de euros).
  2. Análisis de las plantillas comerciales, agregar volumen y mejorar el resultado conjunto. Con la compra de El Árbol, DIA accede a las plantillas comerciales de Euromadi. No descarto que, después de analizar los pros y contras de pertenecer a una central de compras, DIA pasase a formar parte como asociado de la central de compras Euromadi.
  3. Poner en venta la línea de cash & carry.
  4. Cerrar directamente, traspasar tiendas de enseña El Árbol a DIA, o intentar traspasar a COFO de DIA las tiendas que sean inviables, más bien por ser de reducido tamaño que por rentabilidad. Ya dejé apuntadas anteriormente las más probables. También hay en el portfolio alguna tienda de gran formato y que habría que intentar traspasar o cerrar. Hay tiendas en el portfolio de El Árbol que deben mantenerse bajo esa enseña, ya que no estarían en mercados objetivo de DIA por tipología de cliente.
  5. Revisar el posicionamiento logístico de “DIA+El Árbol” y reducir el número de plataformas (10 almacenes con 76.900 m2 de superficie aporta El Árbol), o reposicionar las funciones que cumple cada una de ellas.
  6. Analizar y racionalizar los surtidos de El Árbol, ya que habrá muchas referencias en alta que estarían incorporadas con tal de obtener atípicos de proveedores, pero que en un análisis global de rentabilidad deberían causar baja.
  7. Bajada de precios de venta generalizada del 4%-5% en las tiendas de El Árbol que pudiese hacer crecer sus ventas por m2 de sala de ventas un 30%.
Como podéis imaginar, no sólo con el desembolso del precio de compra DIA finaliza su inversión en El Árbol, sino que deberá destinar al menos unos 100.000 euros por cada establecimiento para reparaciones, muebles obsoletos, cambio de rótulos e informática,...
 
Los lectores que están en el sector de la distribución alimentaria no van a encontrar nada nuevo en este artículo, es más bien para los lectores del mundo de la inversión a los que estas reflexiones les pueden ayudar a analizar con mayor profundidad los retos que tiene por delante DIA y cómo la solución de éstos puede agregar valor a la compañía.

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  1. #1

    Ismael Vargas

    Gracias, la verdad que me sorprende leer en prensa que Lidl está ganando cuota de mercado. Me imagino que lo hará por crecimiento de su presencia. Es un sector que cada vez me llama más la atención. Existe una gran disparidad de precios entre productos similares y distintas distribuidoras, me imagino que algún día eso se acabará arbitrando y ganará la que sea líder en costes.

    No encuentro razonable que pueda durar mucho tiempo la estrategia de precios actual: productos muy baratos pero otros bastante más caros que en otras distribuidoras. Hablo en general.

    Lo lógico desde el punto de vista financiero sería arbitrar esa discrepancia de precios y alinearse con la competencia al precio más bajo, ganando así la líder en costes.

    Supongo que será más complicado pero con una aplicación que nos sacara el precio de cada producto de cada tienda (nos permitiría hacer la compra a través del móvil) haría aumentar la competencia y bajar precios casi con seguridad.

    Me parece un tema del que se puede aprender muchísimo.

  2. #2

    Vinagreto

    Buen analisis

    Pero considero bastante más interesante saber que va a hacer Dia con Clarel.....
    Está acabando de adaptar la imagen de marca de todas las tiendas y empiezan a llegar los primeros resultados y supongo que no van a ser nada buenos.
    La compra de este cadena fue un error y va a haber que dimensionarla, con los costes que eso conlleva.

    Un saludo

  3. #3

    Vinagreto

    en respuesta a Ismael Vargas
    Ver mensaje de Ismael Vargas

    Ismael...

    No es cierto que haya grandes diferencias de precios, esa es una perspectiva que puede tener el consumidor inducido por determinadas cadenas...

    En estos momentos el precio lo marca el lider del sector (empiezar por Merca y acaba por dona) y los demás players siguen su política de precios, al menos hasta donde pueden.
    Hasta la cadena más pequeña intenta replicar los precios en los 50-100 articulos de mayor consumo.

    Pero los margenes de cada uno son diferentes, y por mucho que lo intenten en muchas ocasiones ser el lider del sector te permite unos precios que otros no pueden ni plantearse.

  4. #4

    Solfam

    felicidades por el articulo pero ni asi veo la necesidad de dia de comprar el arbol, creo que va a ser un fracaso para dia se va a gastar un monton de dinero para quedarse con practicamente el mismo porcentage del mercado, ojala me equivoque pero veo una reduccion de personal y cierres de establecimientos.

  5. #5

    Safillo

    Los Ultrafrescos son los que dan la frecuencia de compra.
    Cuando DIA aplique su política de L.S. sin mostradores en estas secciones, la ya baja venta por m2 de El Arbol acabará de desplomarse.
    Ese desplome vendrá precisamente en esas secciones de ultrafrescos y eso implica menos frescura, mas merma y peores resultados de explotación en esas secciones que son las que deberían ser las de mayor aportación al margen.
    Una posible solución que DIA tiene o ha tenido es la explotación de terceros de esas secciones.
    La reducción de surtido que se aplicará en PGC y los ajustes drásticos de plantilla, con nuevos modelos productivos en la reposición y cajas, con polivalencias que ahora son casi inexistentes en El Arbol, van a hacer estragos en la motivación de las plantillas y no suelen ser del agrado del cliente tipo de El Arbol.
    Para mi, es un "volver a empezar"...nada nuevo que no se haya vivido en tantas ocasiones. Pocas probabilidades de obtener resultados a corto-medio plazo le veo a la operación.
    Lo mejor para DIA, mas que ganar cuota de mercado...ocupar locales que podrian caer en manos de "el competidor".
    Saludos.

  6. #6

    Solrac

    en respuesta a Ismael Vargas
    Ver mensaje de Ismael Vargas

    Yo odio LIDL y su política de trato al empleado. Y cada vez compro más allí. Es alucinante.

  7. #7

    The sagües

    Lo primero que haría sería despedir a todos los enchufados con carnet del pp cuyas decisiones se han llevado por delante estos supermercados, decisiones como comprar los supermercados de Eroski en CyL sin ver que muchos están justo en frente manteniendo abiertos dos supermercados en menos de diez metros en muchos sitios, absorviendo una plantilla que arrastra muy malos hábitos y mientras se financia la absorción pagando parte del sueldo a los empleados de El Arbol con vales de comida.

    Ya, si les da por mejorar la pésima calidad de la fruta que venden tanto en Dia como en El Arbol, sería un gran paso adelante, sería algo increible porque con el modelo de negocio tipo franquicia lo que menos parece importar es el producto final que se le vende al cliente.

    Pero supongo que lo arreglarán con una promoción de puntos para una cafetera y listo.

  8. #8

    F.Fernández Reguero

    en respuesta a Ismael Vargas
    Ver mensaje de Ismael Vargas

    Gracias por tu comentario Ismael.

    LIDL gana cuota de mercado no sólo porque aumenta su número de unidades cada año, sino también porque hace bien las cosas. Hace 10 años teníamos una visión de LIDL muy distinta a la actual, no había marcas propias y el ultrafresco no era homogéneo en todos los puntos de venta (secciones arrendadas). La política cambió, se introdujeron algunos productos de grandes marcas, las secciones de frescos empezaron a ser explotadas por la compañía y otras acciones que se potenciaron como las ofertas puntuales en bazares. La última campaña con DESIGUAL le ha dado más en imagen de marca que beneficios, pero es lo que queda en el subconsciente de los clientes.

    Además, te comento que LIDL tiene unas ventas por m2 de superficie muy superiores a la media del sector (+/-5.000 €/m2) y eso no se consigue si no es por el beneplácito de sus clientes.

    Respecto el tema de precios, hace tiempo que el cliente dijo basta, pero algunos operadores no lo quieren ver. Si trabajas con precios estables la visibilidad de tus PVP's es total y muchos operadores tienen un problema terrible de costes... necesitan el 30% de sus ventas para cubrir gastos mientras Mercadona necesita un 22%.

    Hay aplicaciones... los comparadores de precios. Visita la web de Carritus.com y podrás comparar tu compra online con operadores de referencia.

    Un cordial saludo. Paco.

  9. #9

    Ismael Vargas

    en respuesta a Vinagreto
    Ver mensaje de Vinagreto

    Bueno cuando voy a comprar, si que hay determinados productos que he visto que son más caros con diferencias del 30% o más. También he de decir que no salgo de 4 o 5 distribuidoras... Pero en Día suele salir más barato en general, cuando hacen promociones y ofertas, algo que Mercadona no hace con la excusa de siempre precios bajos, pero no sé yo... Es como todo, en Decathlon también prometen precios bajos, y si te sales del producto azul, prepárate que aunque su intención es alinearse con la competencia, no siempre lo "consiguen".

    Yo veo que tienen productos a precio imbatible, pero en otros "ya que estás en el establecimiento los compras" y por tanto pagas más margen... Igual me equivoco.

    Un saludo.

  10. #10

    Ismael Vargas

    en respuesta a F.Fernández Reguero
    Ver mensaje de F.Fernández Reguero

    Gracias por la respuesta. Las ventas por m² es un indicador muy importante para evaluar si se están haciendo bien las cosas. Que LIDL sea el que mayor ventas por m² tenga dice mucho a su favor, por lo que me han comentado compañeros que han estado en Finlandia, los precios no son muy diferentes en determinados productos básicos, como algunas frutas por ejemplo, además las «promociones» tipo "la semana de la nieve" o cosas así que no tienen otras distribuidoras españolas puede que tenga un efecto llamada al cliente «a ver qué hay» como hacen otras distribuidoras textiles con promociones para atraer público, tu sabes mucho más del tema, pero es una estrategia que al final puede captar clientes y fidelizarlos.

    Cuando vemos que el sector financiero está tan saturado, giramos a cabeza a otros sectores como el comercio o la distribución alimentaria y es todo otro mundo.
    Un saludo y muchas gracias por tu respuesta y aportaciones.

  11. #11

    Ismael Vargas

    en respuesta a Solrac
    Ver mensaje de Solrac

    No sé cómo tratan al empleado en LIDL, yo he ido en alguna ocasión, pero no me acaba de llenar... Lo que no soporto es ir a una super gran superficie en la que estás horas y horas buscando y eligiendo entre marcas... No lo veo operativo, el modelo de Mercadona de tener pocas marcas y una propia me resulta más cómodo. Además así es más fácil, aparentemente, conseguir mejores precios. Y al hilo del comentario...

    Si quiero ir a comprar comida, no entiendo porqué tengo que pasar primero por una tienda de electrónica (donde los empleados no saben ni lo que es un Gb), y luego por una tienda de ropa, es algo que no entiendo. En el Carrefour al que iba estaba así organizado y me da mucha pereza eso, teniendo distribuidores especializados en electrónica, ropa y comida, hacer un todo en uno va a ser que no...

  12. #12

    Jktoole

    Pensando en entrar en DIA he terminado en tu blog. Me he leido todos los posts relacionados y sólo puedo agradecerte que compartas tus conocimiento, muchas gracias. Hay quien ve oportunidades en Jeronimo Martins, lideres en Polonia, etc, si tuvieras un opinión también de esa empresa portuguesa encantado estaría de leerla.

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