El Mito de la Diferenciación
Leyendo por ahí me he encontrado con un texto con el que estoy bastante de acuerdo, como si lo hubiera escrito yo:
Una de las tareas fundamentales de todo inversor es determinar el valor intrínseco de sus posibles inversiones. El valor intrínseco de un negocio es igual a su capacidad de crear riqueza, en concreto, es igual a los flujos de fondos que la empresa generará en el futuro, descontados a una tasa tal que contemple el valor temporal del dinero y el riesgo asociado a los mismos. Al estimar esos flujos de fondos estamos, de forma implícita, haciendo estimaciones sobre el tamaño y el crecimiento del mercado, la cuota de mercado alcanzable, el margen bruto, los costes fijos, la inversión requerida en activos fijos, las necesidades operativas de fondos, el grado de apalancamiento financiero y el coste de los componentes de la estructura de capital. Muchas de estas variables dependen, en mayor o menor medida, de la estructura del sector y su dinámica y del posicionamiento de la empresa en el mismo. Por lo tanto, un análisis estratégico del entorno competitivo es indispensable para llevar a cabo una buena valoración.
Por la dificultad que esta tarea entraña, en muchas ocasiones el proceso se reduce a buscar empresas con ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, que nos aseguren que van a seguir teniendo un beneficio económico mayor que el resto de empresas que compiten en el mismo mercado, facilitando así el trabajo de proyectar los estados financieros y disipando la incertidumbre. En este contexto, es fácil caer en el error de pensar que cualquier empresa que persiga una estrategia de diferenciación goza de una ventaja competitiva.
Sabemos que en una situación de competencia perfecta, donde los productos son intercambiables, la competencia existente y los nuevos entrantes, eliminarán cualquier atisbo de beneficio económico. En estos mercados, el sector cliente captura todo el valor económico que el producto crea.
En el caso en que sí hay diferenciación horizontal, esto es, donde hay productos con diferentes atributos que incrementan el valor percibido por unos clientes pero lo disminuyen para otros, la situación no es muy distinta. Con la entrada de nuevos participantes, los precios no disminuyen como consecuencia de la competencia, pero sí la cuota de mercado, repartiéndose entre las distintas empresas de acuerdo a las preferencias de los clientes. Como los costes fijos asociados a la estrategia de diferenciación permanecen constantes, los costes unitarios aumentan, los márgenes disminuyen y el beneficio económico tiende al coste del capital invertido.
¿Por qué, entonces, no son pocas las empresas que comercializando marcas prestigiosas obtienen rentabilidades muy por encima de las de sus rivales batiendo sistemáticamente al mercado? La razón se debe a la existencia de economías de escala y al cautiverio de los clientes.
En primer lugar, la empresa tiene que tener acceso a clientes que los rivales no pueden alcanzar. Esto sólo es posible si los clientes están cautivos por alguna razón. Este cautiverio se puede deber, fundamentalmente, a dos motivos: costes de cambio elevados y, en el caso que nos ocupa, hábito de consumo. Este fenómeno fuente del cautiverio de los clientes aparece en productos donde las compras son frecuentes y automáticas. En efecto, es más fácil encontrar este comportamiento en un supermercado que en un concesionario de coches.
En segunda lugar, esta situación competitiva debe ir acompañada de economías de escala, es decir, de una ventaja en costes consecuencia de una mayor escala de operaciones. En este contexto, la empresa grande puede ser muy rentable a un nivel de precios que deja a los competidores más pequeños, con sus costes más altos, perdiendo dinero. La estructura de costes que hay detrás de estas economías de escala normalmente combina unos costes fijos elevados con un nivel constante de costes variables incrementales.
Vemos cómo estos dos factores se conjugan para crear negocios con fosos económicos amplios y duraderos. Para un tratamiento más exhaustivo del tema: David Besanko, Economics of Strategy y, sobre todo, Bruce Greenwald, Competition Demystified.
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