Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta utilizada en el análisis estratégico de empresas, la cual recoge todas las actividades que realiza la empresa para producir un producto o prestar un servicio y, posteriormente, nos permite compararlas con las realizadas por la competencia. Ello, con el fin de identificar ventajas competitivas.

La cadena de valor, también conocida como cadena de valor empresarial, es una herramienta muy utilizada en el análisis estratégico de empresas. Esta recoge y analiza todas las actividades que realiza la empresa y aportan valor al producto final para, contrastándolas con las realizadas por la competencia, encontrar o identificar ventajas competitivas.

A través de la cadena de valor podemos identificar todas aquellas actividades que realiza la compañía para producir un producto –o prestar un servicio– y que, como indica su nombre, aportan valor al cliente final. Una vez identificadas estas actividades, las analizamos y las contrastamos con las realizadas por la competencia para encontrar ventajas competitivas que nos distingan de nuestros competidores.

Representación gráfica de la cadena de valor

Además de lo anterior, la descomposición que realizamos de la organización de la compañía nos permite conocer mejor el funcionamiento de la empresa, sus distintos departamentos y, de la misma manera, cómo funcionan sus costes, entre otros elementos.

Cuando el profesor Michael E. Porter acuña e introduce la cadena de valor en el estudio de las empresas, ésta estaba pensada para empresas que producen y venden productos. No obstante, con el paso del tiempo, la cadena de valor se ha reformulado o adaptado para utilizarla, también, en el análisis de empresas que operan en el sector servicios.

En esencia, la cadena de valor es una representación gráfica que recoge las distintas actividades que realiza la empresa, la cual nos permite analizar el funcionamiento de la compañía y, contrastándolo con la competencia, identificar o conocer si existen ventajas competitivas que nos diferencian de nuestros competidores.

¿Cómo funciona la cadena de valor?

Entender el funcionamiento de la cadena de valor no es complicado.

Estructura de la cadena de valor

La cadena de valor separa y clasifica las actividades que lleva a cabo la empresa para producir un determinado producto en dos tipos de actividades:

Actividades primarias: Todas las actividades que lleva a cabo la empresa para producir un determinado producto (Aprovisionamiento de materias primas, producción, distribución del producto...).
Actividades secundarias: Todas las actividades que dan soporte a las actividades primarias y que, indirectamente, aportan valor (Asesoría, contabilidad, recursos humanos...).

Atendiendo a la teoría, las actividades primarias que identifica Porter son las siguientes:

Logística interna o interior: Aprovisionamiento de materiales y materias primas, productos, etc...
Operaciones o producción: Fabricación del producto, prestación del servicio...
Logística externa o exterior: Pedidos, distribución del producto, entradas.
Marketing y ventas: Promoción del producto, posicionamiento, ventas...
Servicio post-venta o mantenimiento: Servicio de atención al cliente, mantenimientos, post-venta.

Por otro lado, las actividades secundarias que identifica el conocido profesor de Harvard son las siguientes:

Infraestructura de la empresa: Planificación, organización, financiación...
Gestión de recursos humanos: Selección y contratación de personal, formación, reciclaje...
Desarrollo tecnológico: Investigación y desarrollo (i+d), diseño, avances...
Aprovisionamiento o compras: Adquisición y almacenamiento de materias primas, componentes, etc...

La cadena de valor de Michael Porter

Como señalamos en este primer apartado, la cadena de valor o cadena de valor empresarial es un concepto acuñado por el economista, ingeniero y reconocido profesor universitario Michael E. Porter.

Este notable profesor de la Universidad de Harvard introduce por primera vez el análisis de la cadena de valor en su libro "Competitive Advantage", publicado en el año 1985.

En un primer momento, Porter acuñó la herramienta para utilizarla en empresas que producen y venden productos. No obstante, y como también hemos señalado, esta herramienta se ha ido adaptando para ser utilizada, también, en el análisis de empresas que operan en el sector servicios, es decir, que prestan servicios.

Para Porter, la razón que da sentido al uso de esta herramienta es que toda organización puede analizarse en virtud de la contribución de valor que genera cada una de sus actividades principales, así como el que emerge de las interrelaciones entre ellas.

La cadena de valor en el sector servicios

Como decíamos, la cadena de valor empresarial es una herramienta que Porter diseñó para la identificación de ventajas competitivas en empresas que producen y venden productos. No obstante, con el paso del tiempo y la utilidad encontrada en esta herramienta, muchos han sido los expertos que han tratado de adaptar el análisis de la cadena de valor a empresas que, no produciendo ni comerciando productos, ofrecen y prestan servicios.

La adaptación más extendida es la realizada por los autores Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric, la cual publicaron en su obra "Servucción", publicada en el año 1987.

Adaptación de la cadena de valor al sector servicios, realizada por los autores Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric (1987)

De acuerdo con los autores, el cambio más importante que sufre la herramienta, en su intento de adaptarla al sector servicios, lo encontramos en las actividades primarias; actividades que, como puede apreciarse en la cadena de valor para el sector servicios, se redefinen por completo.

Además, estos autores integran una nueva clasificación en esta nueva cadena, separando y diferenciando esas actividades primarias en dos nuevos grupos: actividades primarias "controlables" y actividades primarias "no controlables".

Por tanto, en esta nueva cadena de valor para el sector servicios tendríamos unas actividades de apoyo que no sufren modificaciones, así como un nuevo listado, redefinido, con las siguientes actividades primarias:

Actividades primarias controlables:

Marketing y ventas: Publicidad, fuerza de ventas, promoción del servicio, etc...
Personal de contacto: El personal de la compañía que prestará el servicio, su perfil, su experiencia...
Soporte físico y habilidades: Elementos que forman parte de la prestación del servicio. En un restaurante, por ejemplo, los cubiertos, la mantelería, la calidad del producto.
Prestación del servicio: Solución ofrecida, problemas que se resuelven, etc...

Actividades primarias no controlables:

Clientes: Utilidad y satisfacción percibida por el cliente.
Otros clientes: Convivencia entre distintos clientes. En el caso de un hotel, por ejemplo, la interacción que realizan nuestros clientes, entre ellos.

Con esta adaptación, podemos analizar las distintas actividades que realiza una compañía prestadora de servicios y, como en el caso anterior, encontrar ventajas competitivas que nos diferencian de nuestra competencia.

En esencia, hablamos de una descomposición de todas las actividades para encontrar diferencias respecto a los servicios, y la forma de prestarlos, de nuestra competencia. Por esta razón, podríamos encontrar distintas cadenas de valor, en función del servicio prestado.

Ejemplo de cadena de valor

Para terminar, veamos un sencillo ejemplo de cómo funciona el análisis de la cadena de valor:

Imaginemos que somos un directivo de Mercedes y queremos aplicar el análisis de la cadena de valor.

Actividades primarias:

Logística interna o interior: Mercedes-Benz posee una logística interna que le lleva a poseer un mayor stock en Europa, donde su cuota de mercado es mayor, y adapta el resto, proporcionalmente, en función de la cuota que posee en cada mercado.
Operaciones o producción: Mercedes-Benz cuenta con una política de producción basada en el acabado bajo pedido. De esta manera, no cuentan con un stock muy recurrente, pero sus productos se adaptan más fielmente a las necesidades y los deseos del cliente.
Logística externa o exterior: Mercedes-Benz cuenta con puntos de venta repartidos por todo el mundo, así como una rápida distribución de productos en caso de que el cliente solicite uno de sus coches, independientemente del lugar desde el que lo haga.
Marketing y ventas: La promoción del producto es uno de los fuertes de Mercedes-Benz. Desde hace años, esta ha potenciado la inversión en marketing para seguir ligando la marca a la clase alta, pero tratando de atraer a un público más joven.
Servicio post-venta o mantenimiento: Otro de los fuertes de Mercedes-Benz es su servicio post-venta. Contrastándolo con el ofrecido por otras marcas, el de Mercedes-Benz posee características que lo diferencian del ofrecido por el resto de marcas.

Actividades secundarias:

Infraestructura de la empresa: La empresa, como digo, cuenta con una producción masiva en Europa, donde posee una gran cuota de mercado. Pero cuenta con puntos de venta físicos, situados en lugares destacados, muy decorados y atractivos para el público.
Gestión de recursos humanos: La selección de recursos humanos en Mercedes-Benz también presenta diferencias. Por ejemplo, contratando perfiles superiores a la función que desempeñan, atendiendo al perfil del cliente que compra sus vehículos.
Desarrollo tecnológico: Otro gran avance de Mercedes-Benz ha sido el diseño implementado en sus vehículos. Viendo el escaso atractivo que tenían estos para la gente joven, rediseñaron toda la gama, potenciando los vehículos pequeños y para gente joven con el fin de atraerlos.
Aprovisionamiento o compras: Mercedes-Benz, con el fin de evitar el desabastecimiento, fabrica sus vehículos en cadena, pese a que, posteriormente, base su actividad en el acabado bajo pedido. De esta manera cuenta con el stock, así como rápidas readaptaciones en función de las solicitudes del cliente.

Como puede apreciarse en este ejemplo de la cadena de valor, este análisis nos permite identificar todas las actividades que lleva a cabo la empresa, describirlas y, posteriormente, contrastarlas con las realizadas por nuestra competencia.

Para terminar bien este análisis deberíamos aplicar este mismo análisis a la competencia, con el fin de contrastar las distintas cadenas de valor y encontrar esas ventajas competitivas.