La historia de DONUTS: de PANRICO a BIMBO

 

 

DONUTS: LA HISTORIA DE LA PASTELERÍA INDUSTRIAL
(más información en www.mundodelaempresa.blogspot.com)

Hablar del donuts en España es hacerlo del antiguo grupo Panrico: un conglomerado empresarial que llegó a ser un auténtico "imperio de la pastelería industrial" en buena parte del mundo.  

Fundada por Andrés Costafreda en de la década los 60, Panrico llegó a vender sus donuts en más de una decena de países y a convertirse en una de las principales industrias alimentarias de nuestro país. 

Tras vivir años de grave crisis, el "espíritu" y las marcas del antiguo grupo Donuts-Panrico perviven por separado en dos empresas: Donuts, propiedad de la multinacional mexicana de panificación Bimbo, y Panrico, cuya titularidad es de la alimentaria española Adam Foods.   

A continuación hacemos un repaso a la historia de la rosquilla más famosa del mundo.

   

1ª ETAPA: EL NACIMIENTO Y CRECIMIENTO DE DONUTS (LOS 60´s)

El origen del imperio español de los "donuts" se encuentra en un pequeño negocio de panificación puesto en marcha en 1928 por Andrés Costafreda. 

La panadería, que estaba ubicada en un pequeño pueblo leridano, fue poco a poco creciendo a medida que incorporaba a su portafolio nuevas variedades de pan y pasteles. 

Costafreda era un empresario de mentalidad inquieta, lo cual favoreció la introducción de de innovaciones tanto en las técnicas productivas como en el propio catálogo de productos. De hecho, la diversificación fue una de las claves que permitió hacer crecer el negocio de panificación, consiguiendo además que sus productos llegasen a buena parte de la provincia. 

Las ganas de crecer y diversificar el negocio llevaron a Costafreda a poner en marcha una nueva empresa en 1952: Costafreda y Sugarline, dedicada a la producción y comercialización de productos y aditivos para las harinas panaderas. 

A principios de los años 60 Costafreda realiza un viaje a Estados Unidos junto con su socio Rivera, y es allí donde ambos descubren los legendarios donuts americanos: una sabrosa y esponjosa rosquilla frita cubierta de azúcar, muy introducida en la dieta habitual de los ciudadanos norteamericanos, especialmente al desayuno o para tomar con un café.

Por aquel entonces el "donut" era completamente desconocido para el público español, y pensaron que podría ser una buena oportunidad el introducir y comercializar este producto en España. 

Para ello se pusieron manos a la obra: aprender los métodos de fabricación y conseguir las recetas de los donuts se convertiría en su prioridad. En EE.UU. contactan con proveedores de maquinaria, la cual traerían a España poniendo así en marcha la primera fábrica de donuts de nuestro país. 

Sin duda el gran conocimiento y experiencia en el sector de la panadería y pastelería por parte de Costafreda fue fundamental para el desarrollo del negocio. 

De hecho, la máquina que Costafreda había visto funcionar en EE.UU. y que decidió adquirir y traer a España requería un tipo de harina que por aquella época era imposible encontrar en nuestro país. Es por ello que el empresario catalán se vio obligado a desarrollar una nueva fórmula propia para la fabricación de los donuts españoles.

En 1962, y con un capital inicial de 2.400 euros (400.000 pesetas de la época), Costafreda y Rivera inauguran en Barcelona la primera fábrica de Donut Corporation Española, S.A. dedicada a la fabricación y comercialización de los donuts.

Con la maquinaria traída directamente de EE.UU. se organiza y arranca el obrador de donuts, que inicialmente estaba ubicado en la ciudad de Barcelona. 

Se trató de una apuesta ciertamente arriesgada, pues hasta el momento el donut era un producto inédito en España, si bien su introducción resultó gradual pero exitosa.

Inicialmente los donuts se elaboraban de mañana en el obrador y se repartían a diario por los principales comercios y cafés de Barcelona. 

El consumidor español veía a los recién lanzados donuts como rosquillas (un dulce de gran tradición en nuestro país) pero mucho más tiernas y sabrosas, perfectas para tomar al desayuno o con el café. 

La recién introducida bollería fue cautivando poco a poco los paladares de los consumidores, que la fueron incorporando a su desayuno y merienda habituales. 

A mayores, la introducción de los donuts coincidió con un momento en que la economía española experimentaba una época de crecimiento y apertura al exterior (con cada vez más movimiento de personas de de distintas nacionalidades, muchos de ellos ya conocedores y consumidores de donuts), lo cual facilitó sin duda que el producto "cuajase" a nivel comercial.

Tras Barcelona, nuevas poblaciones de Cataluña y posteriormente de gran parte de España comenzaron a consumir los donuts. 

Con una flota de reparto de media docena de furgonetas, que al cabo de unos meses se duplicaría, los donuts estaban cada vez más presentes en los desayunos de nuevos consumidores: cafeterías y tiendas de alimentación los comenzaban a ofrecer con total normalidad entre su oferta de productos.

El reto de hacer llegar una pieza de bollería "fresca" hasta el punto de venta en el mismo día obligaría a la empresa años después (durante su etapa de expansión) a poner en marcha nuevas plantas productivas por toda España.

Sin embargo, parece que hay un hecho en la historia de la marca que supondría la explosión definitiva de la demanda de donuts en todo el país y el crecimiento de las ventas: la famosa campaña publicitaria realizada en televisión en 1973 con el eslogan "¡Anda, los donuts!".

Este spot (en el cual un escolar de la época se quejaba de haberse olvidado este bollo en casa) convertiría a los donuts en el nuevo dulce de moda para las meriendas de los escolares españoles, catapultando la evolución de la compañía y haciendo tremendamente popular a la marca.

Las ventas crecieron así rápidamente, y la fábrica necesitó contratar nuevos turnos de producción para atender a la nueva demanda generada.  

Costafreda tuvo la gran visión de solicitar la titularidad de la palabra "donuts" como marca registrada en España y Portugal, pues por aquel entonces este término era desconocido en la Península Ibérica. Hoy en día sería impensable que la oficina de patentes y marcas se la concediera.

De esta forma su compañía se haría con la propiedad intelectual de un término que en el resto el mundo es una palabra genérica, hecho que se mantiene en la actualidad: mientras en cualquier país "donut" es parte del vocabulario, en España y Portugal se trata de un marca registrada: toda una proeza desde el punto de vista del marketing.

Tras la puesta en marcha de la fábrica de donuts, Costafreda inaugura junto con su socio otra sociedad dedicada a la elaboración de varias clases de pan, entre ellos el pan de molde y los palitos de pan denominados "Grisines". Esta nueva empresa tomaría la denominación de Panificio Rivera Costafreda, S.A. (cuyo acrónimo es Panrico). 

Los productos de la panificadora Panrico fueron también un éxito a nivel comercial (la década de los 60 de crecimiento económico había despertado una fuerte demanda de consumo en la clase media española). 

Y esta nueva empresa funcionaría conjuntamente con Donuts aprovechando las sinergias de ambas, entre ellas el aprovechamiento de la red de distribución y reparto diario. 

De esta forma sería posible hacer llegar también productos de panadería a los clientes de los donuts (establecimientos de hostelería y tiendas de alimentación). 

Ambas líneas de negocio (Donut Corporation Española, dedicada a la elaboración de donuts, y Panrico, dedicada a la fabricación de pan) serían dirigidas por las familias Rivera y Costafreda, y supondrían el germen de lo que conformaría posteriormente el grupo Donuts-Panrico.  

Tras la introducción gradual del producto durante la primera década de actividad, y con una demanda creciente por todo el país, Donuts-Panrico pone en marcha un ambicioso plan de crecimiento que pasaba por la inauguración nuevas plantas de producción en diferentes provincias: Madrid, Andalucía, Castilla y León, Galicia, Asturias, Valencia, Murcia, Baleares, Canarias... 

En muchos casos se arrancaron estas factorías mediante la asociación con inversores locales y la creación de sociedades filiales, cuyo capital estaba participado por Donuts-Panrico y el correspondiente socio regional.

De esta forma, compartiendo inversiones, resultaría mucho más asequible la compra de activos y sería mucho más rápida la ejecución del plan de expansión por toda España. 

Así, a lo largo de las décadas de los 70 y 80, se ponen en marcha sociedades mixtas como por ejemplo Donut Corporation Asturias (en Gijón), Donut Corporation Valencia, Donut Corporation Sevilla, Donut Corporation Murcia ó Donuts Galicia (en Santiago de Compostela) encargadas de suministrar a sus respectivas regiones. 

El grupo llegó a tener 11 factorías en España que funcionaban a través de una maraña de sociedades mixtas y participaciones. De hecho cada fábrica regional elaboraría y comercializaría el mix de productos general marcado por Donuts-Panrico, si bien en muchos casos coexistiría también con la fabricación de productos específicos destinados al mercado regional de cada zona (bollería típica, "Xuxos", cañas, tartas de Santiago, etc.).  

Desde estas fábricas regionales es como se hacía posible servir diariamente un producto fresco, elaborado cada mañana, a los establecimientos de todas las poblaciones cercanas. De hecho, uno de los principales reclamos publicitarios de Donuts ha sido el de destacar la "frescura" y la "elaboración diaria" de sus productos. 

Alrededor de cada fábrica (en las capitales de provincia y principales poblaciones cercanas) se irían poniendo en marcha almacenes y delegaciones comerciales, llegando a contar con más de un centenar. 

A través de esta red se buscaba el conseguir la mayor capilaridad posible en la distribución (lo que técnicamente se denomina una "distribución intensiva"), siendo así capaces de atender diariamente a una gran cantidad de puntos de venta de todo el país. De hecho el grupo llegaría a dar cobertura diaria a más de 50.000 establecimientos, contando con una de las redes de distribución comercial más extensas e intensivas de España.

La comercialización y distribución desde esta amplia red de delegaciones fue realizada mediante la contratación de repartidores comerciales autónomos, a los cuales la fábrica les vendía la mercancía y éstos eran responsables de su reventa y distribución. 

De esta forma, la externalización de repartidores sería una de las políticas clave en la estrategia de expansión de Donuts-Panrico, con el objetivo de evitar una anquilosada estructura de Costes Fijos. 

No obstante este objetivo (como veremos más adelante) no fue logrado del todo, lo cual supondría una de las debilidades de la empresa que en épocas de crisis le pasaría factura. 

A mayores se firman plantillas de suministro con las principales cadenas de distribución comercial del país para introducir sus productos en los supermercados de toda España. 

Los productos Donuts-Panrico fueron un éxito durante la década de los 70 y los 80, siendo introducidos en un triple canal: hostelería (cafeterías, hoteles y colectividades), alimentación (tiendas y supermercados) y canal impulso (kioscos, gasolineras y tiendas de conveniencia). Raro era el supermercado o el establecimiento hostelero que no tuviera donuts y algún producto Panrico entre su oferta.

Durante esta época la cifra de negocio del grupo alcanzaría los 300 millones de euros, y Donuts-Panrico se convierte en una de las principales empresas alimentarias de España.

En esta época la compañía crearía su departamento de I+D, especializado en la mejora continua y en el desarrollo de nuevos productos, e intensificaría de esta manera su estrategia de diversificación mediante el lanzamiento continuo de nuevas referencias. 

Bollycao (un famoso bollo relleno de chocolate que se haría muy popular como merienda infantil), Donettes (una bandeja de mini-donuts diseñados para compartir, aprovechando así un nuevo hábito de "consumo social"), pastelitos infantiles de la marca Victoria Plum ó la nueva variedad de Donuts Bombón (donuts recubiertos de chocolate) fueron ejemplos de exitosos productos comercializados durante los 70 y los 80, los cuales contribuyeron a incrementar las ventas totales del grupo.

De hecho, la innovación constante y el desarrollo de nuevos productos serían características fundamentales en su estrategia competitiva. Donuts-Panrico se convertiría también en una de las empresas más innovadoras y dinámicas de su sector, con lanzamientos de nuevos productos cada ejercicio.

En 1973 se había alcanzado un acuerdo con la multinacional de alimentación y bebidas Allied Domeq por el cual el grupo británico se haría con el 50% del capital de Donuts-Panrico.

Allied Domeq comercializaba importantes marcas como Beefeter (ginebra), Ballantine´s (whisky), Malibú (ron) ó Tía María (licor) entre otras, y sus productos tenían una fuerte presencia en el mercado español. 

De esta forma sería posible explotar grandes sinergias a nivel comercial y de distribución, complementando el catálogo de productos de la empresa inglesa.

Durante esta etapa Donuts-Panrico sería dirigida por sus tres socios: la familia Costafreda, la familia Rivera y Allied Domeq. La empresa española de pastelería industrial se consolida como el indiscutible líder del mercado en nuestro país.  

Uno de los objetivos de la asociación estratégica con Allied Domeq era la introducción de los productos de Donuts-Panrico en el mercado exterior. 

Con la colaboración de este potente socio, el cual tenía una sólida presencia internacional y por tanto una red comercial y de distribución ya montada, la empresa española conseguiría exportar sus productos a países europeos como Portugal, Francia, Reino Unido, Irlanda, Italia, Holanda e incluso dar el salto a nuevos continentes como Australia.

Siguiendo su estrategia de expansión internacional, Donuts-Panrico abre su primera factoría en el extranjero. Fue en 1985 y se ubicaría en la localidad de Sintra, en el entorno de Lisboa. 

Su puesta en marcha se realizaría con el objetivo de cubrir la creciente demanda de donuts y demás productos de pastelería también en Portugal, donde acabaría posicionándose (al igual que en España) como el líder indiscutible del mercado.

El público portugués es tradicionalmente muy amante de los dulces (de hecho el país cuenta con una enorme tradición repostera) si bien el donut era un producto que podría complementar la oferta existente hasta el momento. 

Fue tal el éxito en el país luso, que años después se decide poner en marcha una segunda fábrica en la zona norte, en el entorno de Oporto, con el objetivo de mejorar la cobertura y distribución de sus productos.

En Portugal se fabrica y comercializa también toda la familia de productos que la empresa vendía en España, si bien se introducen algunas referencias específicamente desarrolladas para el público portugués (como el "Donuts Belim" o el "Donuts Branco"). 

Y también se produce el caso de que algunos lanzamientos que resultaron fallidos en España (como los "American Donuts") acabaron por cuajar entre el público portugués (mucho más cosmopolita en el sentido de estar abierto a nuevos sabores a diferencia del consumidor español con unos gustos más "clásicos"), manteniéndose allí por tanto su producción y comercialización.

A mediados de los años 90, la empresa española contaba con un total de 11 fábricas repartidas por toda España y 2 en Portugal, una red de más de 100 delegaciones repartidas por toda la Península Ibérica, y presencia de sus productos en una decena de países. 

Con más de 4.000 empleados y unos 2.000 transportistas, los cuales efectuaban un reparto diario a más de 50.000 puntos de venta, las ventas totales del grupo superaban por esta época los 400 millones de euros.

Donuts-Panrico se había convertido en una de las principales empresas alimentarias de España.

Casi desde sus orígenes la inversión en publicidad ha sido una de las constantes de Donuts-Panrico. Dar a conocer cada nuevo lanzamiento, hacerse visible y recordar la marca en la mente del consumidor se hacía imprescindible, y de esta forma estimular la venta. 

Desde la rotulación de la primera furgoneta de reparto, hasta la inversión en publicidad en diversos soportes y medios a nivel nacional, el marketing ha sido uno de las principales armas competitivas del grupo.

De hecho, la publicidad en televisión sería uno de los principales gastos en la cuenta de resultados de la compañía en cada ejercicio, pues los propios vendedores autónomos notaban que con cada pase de un spot las ventas se disparaban.

Los 80 y 90 constituyen la época dorada de Donuts-Panrico. Según estudios de mercado, y gracias a su intensiva estrategia expansionista y a una potente publicidad en medios de comunicación (principalmente anuncios en televisión), la marca "Donuts" se convertiría en una de las más populares de España y Portugal, siendo conocida por más del 99,7% de sus habitantes: una auténtica proeza a nivel de marketing. 

De hecho, el consumo de donuts en España alcanzaría con los años la cifra de 250 millones de unidades al año, o lo que es lo mismo, 8 donuts por cada segundo.

A finales de los años 90, Donuts-Panrico toma la decisión estratégica de apostar por una diversificación también en el canal de comercialización y probar suerte en la gestión de puntos de venta ("coffe-stores"): para ello alcanza un acuerdo con la franquicia norteamericana "Dunkin Donuts" para introducir y explotar este modelo de negocio en España.

De esta forma crea una nueva sociedad ("joint venture" al 50%) con su socio Allied Domeq, y pone en marcha varios establecimientos de la enseña Dunkin Donuts por primera vez en nuestro país.

Dunkin Donuts era una cadena multinacional de locales de hostelería especializada en la comercialización de café y donuts. 

Su estrategia de expansión a nivel mundial se basaba (al igual que muchas otras cadenas americanas) en el modelo de franquicia, con aperturas en grandes ciudades y entornos turísticos, negocio que en España fue asumido por Donuts-Panrico, pues contaba con enormes sinergias (obradores donde fabricar donuts y demás bollería ya en funcionamiento) y un pequeño gran detalle: la empresa de pastelería era la única titular en exclusiva de la marca "donuts". 

Así se abren los primeros locales de Dunkin Donuts en Madrid y Barcelona que servirían a Donuts-Panrico además para testar el lanzamiento de nuevas variedades al mercado, y encontrar un contacto directo con el cliente final. 

De hecho, la modalidad de "caja de donuts surtidos para llevar" comercializada a través de las tiendas Dunkin sería la inspiración (años más adelante) para el lanzamiento del concepto Donuts Mix en los supermercados y para la creación de los corners Oh My Donuts.

Tras años de estudio y sondeo del mercado chino (un país con una demanda potencial enorme, y cuyos indicadores económicos y de riqueza experimentaban año a año un gran crecimiento y mejoría), Donuts-Panrico decide apostar por dar el sato a China.

Para ello, en asociación con el grupo local chino Song Zuhan Industrial, se crea una filial (Beijing Panrico Food Procesing Center) encargada de gestionar la nueva fábrica que emplearía a más de 800 trabajadores. 

La planta china de Donuts-Panrico se especializaría en la fabricación y comercialización de donuts (que en chino fueron bautizados como "Dua Na Quan" que significa "la rosquilla de la abundancia") y otros productos de pastelería como los Donettes (llamados "Xiao Duo Na Quan") y Bollycaos (denominados "Duo Na Gao").

La estrategia de introducción en China pasaba inicialmente por la puesta en marcha de una red comercial y de reparto en las ciudades de Beijing y Tianjin. 

El plan de expansión contemplaba la inauguración de hasta 20 fábricas por otras ciudades del país, aprovechando así el gran crecimiento experimentado por China durante la década de los 90 y la "occidentalización" de su clase media, cada vez más numerosa y consumista.

En 1999 (dos años después de su puesta en funcionamiento) las ventas aportadas por la filial china ascenderían a 6 millones de euros, por debajo de las previsiones realizadas, e inferiores al nivel necesario para rentabilizar las inversiones. 

Sin embargo, fue la grave crisis que viviría el grupo pastelero a partir de 2005 la que le obligaría a llevar a cabo un plan de desinversiones, y en el cual se incluyó la venta de la fábrica china en 2006.

En 1999 fallece Andreu Costafreda, el fundador de Donuts-Panrico, y es su familia quien se hace cargo de la sucesión y gestión de la empresa.

A principios de la década de los 2000 Allied Domeq es adquirida por la firma francesa Pernord Ricard, la cual toma la decisión estratégica de desinvertir en todos sus negocios alimentarios, entre ellos Donuts-Panrico.

De esta forma la multinacional británica vende el 50% del capital de la pastelera española, la cual es recomprada por la familia Costafreda (tenedora del otro 50%), iniciándose un proceso de reestructuración de las sociedades que componían el grupo empresarial.

Hasta el momento Donut Corporation y Panrico operaban como dos empresas independientes (a pesar de mantener relación y explotar sinergias), si bien en el plan de reestructuración se anuncia su unificación. Es en este momento cuando se crea el grupo Panrico.

A mayores, todas las sociedades filiales creadas con socios locales para explotar las fábricas regionales por España son recompradas e integradas en el nuevo grupo Panrico. 

No obstante, en esta integración se lleva a cabo también un proceso de optimización de los recursos, lo cual pasa inevitablemente por el cierre de las plantas menos productivas, y la reorganización de la actividad. Inicialmente se produce el cierre y/o venta de 3 de las 11 plantas productivas, si bien años después se iría desprendiendo de otras tantas. 

En el año 2000 Donuts-Panrico continúa su expansión internacional, esta vez apostando por el mercado griego.

Para ello, al igual que ocurrió en China, se decide poner en marcha una fábrica mediante la creación de una nueva "joint venture" con un socio griego: Stergiu, una empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de pastelería industrial.

Grecia era un mercado que a priori parecía ciertamente atractivo: a pesar de estar más desarrollado que el mercado chino, su población estaba muy acostumbrada al "picoteo entre horas", pues la comida del mediodía apenas tenía una presencia "formalizada" en su dieta. 

Parecía entonces que los productos de impulso de Panrico podrían encajar a la perfección con las necesidades y hábitos de consumo del público griego.

La asociación con Stergiu se fraguó con la creación de una filial productiva y otra de distribución. Y gracias a la misma, Panrico pudo limitar el importe total de la inversión (pues se aprovechó gran parte de las instalaciones productivas y de almacenamiento de su socio griego), siendo el importe total invertido de apenas 3 millones de euros (nada que ver si hubiera tenido que construir una nueva factoría desde cero).

La expansión por Grecia estaba planteada en una primera etapa introduciendo el donut por Atenas y poblaciones cercanas, y posteriormente por el resto del país. Tras valorar el comportamiento de los donuts en el mercado estaba previsto el lanzamiento de otros productos y el abordaje de nuevos segmentos de público.

Las previsiones de Panrico en el país heleno eran las de alcanzar durante su primer año de actividad unas ventas de 6 millones de euros, y recuperar la inversión realizada en los 2-3 años.

Y desde Grecia, la estrategia del grupo de pastelero consistían en abordar otros países del arco Mediterráneo como Turquía y Marruecos.

No obstante, la crisis que la compañía atravesaría años después -a partir del 2005- obligaría (al igual que ocurrió con la fábrica china) a vender sus activos en Grecia también en 2006. 

A principios del año 2000 Panrico buscaba socios que permitieran financiar la reestructuración del grupo y su plan expansionista (la puesta en marcha de las fábricas de China y Grecia, así como los planes de crecimiento y diversificación a nivel nacional).   

Y es en este contexto en el que se acuerda la entrada de dos potentes socios financieros: los bancos La Caixa y Banco Sabadell, los cuales adquieren un 30% y un 5% del capital respectivamente.

En 2004 el grupo continúa con la diversificación de su actividad y crea la filial Panrico Conveniencia, encargada de comercializar donuts y demás productos de bollería ultracongelada. 

El mercado estaba cambiando, y con la propagación de los llamados "puntos calientes" en tiendas y cafeterías, la demanda de pastelería preparada y congelada, lista para consumir simplemente tras su descongelación, había crecido exponencialmente.

Ese mismo año Panrico lleva a cabo la venta de su participación en la red de franquicias "Dunkin Donuts". 

No obstante, la marca "Donuts" seguiría siendo en exclusiva propiedad de Panrico en España y Portugal, por lo que la cadena de franquicias acordó con su nuevo socio cambiar la denominación por "Dunkin Coffee" y rebautizar a los "donuts" como "dunkins".

En 2005 los accionistas de referencia de Panrico anuncian la venta de sus participaciones: por un lado la familia Costafreda se desprende de un 45% del capital y La Caixa de un 30%. El comprador de este 75% del capital sería el fondo británico de capital-riesgo Apax Partners, que desembolsaría 750 millones de euros por esta operación.

La familia Costafreda mantendría un 10% del capital, si bien a finales de ese mismo año Apax acabaría haciéndose con el 100% de la empresa de pastelería por un total de 900 millones. Se ponía así final a la vinculación de la familia Costafreda con el negocio de la pastelería.

La venta de Panrico había levantado gran expectación, y de hecho otros fondos y sociedades de capital-riesgo como Permira, Mercapital, la francesa PAI ó CVC se había presentado como potenciales compradores, si bien la oferta de Apax Partners fue finalmente la elegida.

Desde que Apax tomase el control de Panrico la evolución de la compañía cambiaría radicalmente. 

El fondo de capital-riesgo quería hacer crecer exponencialmente a la empresa española: convertirla en el líder indiscutible en la Península Ibérica y diversificar su negocio hacia otros sectores como el de las galletas. 

El objetivo de Apax era el de multiplicar el valor del grupo de pastelería por 2 ó 3 con el objetivo de revenderlo pasados unos años y obtener así plusvalías (el funcionamiento habitual de cualquier sociedad de capital-riesgo). 

Si por la compra del 100% de Panrico la sociedad de capital-riesgo llega a desembolsar en torno a 1.200 millones de euros, su objetivo era lograr revenderlo por el doble o triple de este importe (2.000-3.000 millones).

No obstante, nada haría pensar a Apax que el panorama se torcería (y mucho): cambios en el mercado y en los hábitos de consumo, un sector maduro y cada vez menos rentable, y una profunda crisis económica a punto de estallar, quizás no eran los factores ideales para proponerse catapultar el valor de una compañía muy dependiente del entorno económico y del consumo general.

El mercado y los hábitos de consumo estaban cambiando, presentando el consumo de pastelería industrial un cierto estancamiento. A mayores, el crecimiento de las "marcas blancas" en los supermercados era muy elevado en detrimento de las marcas líderes. Si las marcas de la distribución en el sector panadero y pastelero representaban apenas un 30% del mercado total años atrás, a mediados de los 2000 éstas ya suponían más de la mitad de la ventas totales.

Panrico fabricaba también pan de molde y donuts para las marcas de muchos supermercados, si bien la rentabilidad de estas líneas era mucho menor (pues las "marcas blancas" se posicionan en precio). El grupo necesitaba trabajar con un determinado nivel de margen medio para poder cubrir su estructura de Costes Fijos, hecho que iba en contra de la tendencia generalizada en la cual los productos de menor rentabilidad (menor margen) cada vez representaban un mayor porcentaje del mix de ventas total.

Por tanto, el sector ofrecía cada vez una menor rentabilidad, lo cual se trasladó también al devenir del negocio y a la propia empresa: Panrico comenzó a declarar pérdidas en 2005 y 2006.

Ante un panorama de incertidumbre, estancamiento de ventas y pérdidas, Apax acomete un plan de desinversiones y optimización de las actividades con el objetivo de preparar a Panrico para ser capaz de afrontar su ambicioso plan expansionista. 

Una de las primeras decisiones fue la de cesar las exportaciones y abandonar los proyectos de China y Grecia para centrarse en exclusiva en el mercado peninsular (España y Portugal). 

De esta manera se produce en 2006 la venta de la fábrica china por 9 millones de euros a Bimbo México, y la factoría de Grecia por unos 4 millones a Stergiu, su socio local.  

Nuevas medidas para captar liquidez y reducir endeudamiento son tomadas: en 2007 la compañía se vende 4 de las plantas productivas propiedad de Panrico con el objetivo de reducir su deuda. No obstante la venta se pactaría con un contrato de alquiler por el cual Panrico continuaría utilizando las instalaciones durante unos años, adoptando ahora el papel de arrendatario de las antiguas naves de su propiedad.

Siguiendo la estrategia de diversificación y crecimiento en otros negocios alimentarios marcada por Apax Partners, Panrico anuncia en 2008 la compra de una gran parte del negocio galletero de Kraft Foods mediante la adquisición de la planta de Artiach en Orozko (Vizcaya). 

Esta factoría contaba con 240 trabajadores, y en ella se elaboraban productos de marcas líderes como Artiach, Chiquilín, Dinosaurus, Digesta, Filipinos ó Marbú entre otras. Todas estas marcas suponían unas ventas de 70 millones de euros y una cuota de mercado del 12%. Una buena parte de la operación tuvo que ser financiada de nuevo con deuda.

Era tal el interés de Apax de hacer crecer el valor de Panrico que en 2009 se anuncia la compra de otra importante industria pastelera: La Bella Easo, con sede en Zaragoza, y que hasta entonces pertenecía al grupo italiano Barilla. 

La Bella Easo tenía una destacable situación en el mercado español, especialmente en segmentos como magdalenas, pan de leche y otro tipo de bollería en los cuales era una de las marcas líderes. La empresa había alcanzado una cifra de negocio de 46 millones (en 2008) y el precio de compra fue finalmente pactado en 25 millones de euros. 

Sin embargo, y a raíz de estas adquisiciones, los problemas para el grupo de pastelería no hicieron más que crecer: a la situación de profunda crisis económica que se inició en España en 2009 (y que contrajo seriamente el consumo, y en particular las ventas de pastelería industrial) se le unió la particular situación financiera de Panrico.

La empresa española se había embarcado en una aventura compradora y expansionista sin contar con una buena situación financiera: con ventas y rentabilidad a la baja, años arrastrando pérdidas, y un elevado nivel de endeudamiento que le venía ahogando desde hacía años. 

Por si no fueran pocos los problemas de Panrico, en 2009 se lleva a cabo una decisión estratégica que condicionaría el rumbo del grupo: cambiar el formato de presentación del donut, el producto estrella. 

El donut era un producto de pastelería "fresca", lo cual suponía tener que enfrentarse grandes "handicaps" para su comercialización: su corta caducidad, la delicadeza necesaria en su transporte y reposición para que el producto estuviera presentable ante el consumidor final, el escaso tiempo en que el producto permanece tierno, y la asunción de un gran coste por mermas y devoluciones eran puntos aún pendientes de arreglo.  

Precisamente para solventarlos el equipo directivo de Apax -capitaneado por su CEO Joan Cornudella- toma la decisión de invertir 35 millones de euros en la compra de nueva maquinaria para modificar las las líneas de envasado de los donuts y presentarlos en un nuevo formato: una bandeja de plástico termosellada.

Parece ser que el cambio de formato afectó negativamente tanto a las ventas como a la imagen de donuts: precisamente el posicionamiento de producto "fresco del día" que durante años la empresa había defendido fue contradecido por la nueva presentación, más próxima a un formato "industrial". 

Una buena parte de los consumidores reaccionaron pasándose a donuts y sucedáneos de la competencia y marcas blancas, llegando a afirmar incluso que el sabor del donut había empeorado. Esto se notó especialmente en los canales donde la empresa era más fuerte: en la hostelería y panaderías, y las ventas del producto estrella sufrieron un descenso.

El gran agujero comercial y financiero

La suma de todos los factores negativos (crisis económica, contracción del consumo y ventas, reducción de márgenes, competencia de las "marcas blancas", elevado endeudamiento, acumulación de pérdidas...) sumieron a la empresa en una situación de crisis financiera sin precedentes. 

Las enormes pérdidas acumuladas en 2009 por valor de 149 millones de euros obligó a Apax a inyectar fondos y liquidez mediante la concesión de "préstamos participativos" para evitar así que el patrimonio neto fuera negativo y que Panrico se declarase en quiebra. 

A mayores de la grave crisis económica (que también estaba lastrando los resultados de otras empresas competidoras como Bimbo España), Panrico tenía que afrontar una serie de problemas estructurales internos ("debilidades") derivados de su anquilosada estructura de Costes Fijos: por ejemplo, los costes salariales del grupo representaban un 45% de sus ingresos, mientras que en la mayoría de competidores este porcentaje se situaba en torno al 15%. Esta situación, unida a una caída generalizada de los márgenes y las ventas, hacía imposible que la empresa pudiera ser mínimamente rentable.

En 2010 la mala situación financiera seguía empeorando: con unas pérdidas récord por valor de 225 millones de euros (las mayores de su historia), Panrico era incapaz de asumir el pago de sus deudas, y Apax toma la decisión de no inyectar un euro más en el capital para tratar de reflotar la empresa, dando su inversión en el grupo pastelero por fallida.

De esta forma, el fondo de capital-riesgo acuerda con los acreedores que ellos se convertirían en los nuevos propietarios de Panrico mediante una operación de conversión de crédito en capital. La mayoría de acreedores eran bancos que habían refinanciado las deudas del grupo. 

Así es como ING, BBVA, Santander, Bankia, Credit Suisse, Goldman Sachs, Bayern LB, Sabadell, La Caixa y otros acreedores se convertirían en los nuevos propietarios de Donuts-Panrico. Para unir sus participaciones todos ellos crearon la nueva compañía tenedora de acciones Bake Holdco 4 con sede en Luxemburgo. 

En medio de todo este proceso de refinanciación de la compañía, en el año 2010 aparece un nuevo jugador: el fondo de inversión norteamericano especializado en reflotar compañías en crisis Oaktree Capital, el cual realiza una oferta por hacerse con una participación del 24% del capital de Panrico (a través de la asunción del 24% de la deuda).

De esta manera Oaktree entra en Panrico y pone al frente un nuevo equipo directivo encabezado por César Barjardí (nuevo CEO), cuyo objetivo era el de reflotar la empresa.

Con la gestión de Bajardí y su equipo se consigue insuflar algo de aire a Panrico: se acuerda una refinanciación de su deuda con los acreedores, se pone en marcha un plan de saneamiento para reducir el endeudamiento de 650 millones a 350, y se consiguen un alargamiento de las amortizaciones de varios préstamos en 2 años adicionales.

Oaktree Capital mostró una gran confianza en su capacidad para levantar la empresa, hecho que se plasmó en su interés para incrementar su participación en Panrico hasta el 80% del capital en 2011, ofreciendo una inyección adicional de capital de 105 millones de euros.

Tras la pérdida de consumidores sufrida con el cambio de formato del nuevo "donut empaquetado" realizado 3 años antes, en 2012 -y coincidiendo con el 50 aniversario de la compañía- Panrico lanza la campaña "Vuelve el original". El objetivo: reconquistar a los consumidores perdidos mediante el anuncio de que se recupera la receta original de los donuts (pre-empaquetado). 

En junio de 2013 fondo americano de capital-riesgo anuncia la compra del 100% de Panrico, llegando a desembolsar por el total sus acciones 

Sin embargo, y a pesar de los intentos y medidas de Oaktree por reflotar la compañía, Panrico continuó ofreciendo resultados muy negativos. Entre 2010 y 2013 se aplicaron fuertes planes de recorte de gastos: cierre de fábricas, despido de personal, aplicación de EREs... 

Medidas que desembocaron en varios conflictos laborales e incluso en el impago de nóminas y proveedores durante meses. 

De hecho, el punto álgido se produje en 2013 cuando la compañía llega a presentar el preconcurso de acreedores ante los juzgados de Barcelona. Incluso se llegó a barajar el cierre definitivo de la compañía y su liquidación.

En julio de 2015 la multinacional mexicana Bimbo (que años antes había adquirido también a la Bimbo española) llega a un acuerdo con Oaktree -el fondo de inversión propietario de Panrico- para la compra del 100% de sus acciones por 190 millones de euros. 

Recordemos que 10 años atrás Apax había adquirido Panrico (antes de cedérselo a Oaktree) por 900 millones de euros. Un dato ciertamente elocuente sobre la negativa evolución del valor del negocio.

La compra contemplaba la adquisición de las 9 factorías de Panrico (8 en España y 1 en Portugal) e incluía un acuerdo con los sindicatos para evitar el despido de 155 trabajadores. trabajadores. 

La Bimbo mexicana se hizo de esta forma con la división de bollería de Panrico (bollería y pastelería) que incluía populares marcas como Donuts, Donettes, Bollycao, Horno de Oro, La Bella Easo, Mañanitos y Qé!, poniendo a la venta la división de pan de molde (con la popular marca Panrico a la cabeza).

Esto es debido a que Bimbo ya era líder absoluto del mercado de pan de molde en España, con un 39,6% de cuota de mercado, mientras que Panrico ostentaba un 9,7%, y Competencia no permitía tanta concentración en el sector del pan de molde.

De hecho, Adam Foods (empresa de alimentación procedente de la escisión de la antigua Nutrexpa y propietaria de las galletas Cuétara, los caldos Aneto o la miel Granja San Francisco entre otras marcas) mostró su interés por adquirir el negocio de pan de molde junto a la marca Panrico, llegando finalmente a un acuerdo con Bimbo.

La operación de compra del negocio de pan de molde Panrico por parte de Adam Foods se fijó finalmente en 40 millones de euros en 2016, e incluía la adquisición de todos los activos (maquinaria, utillaje, activos, etc.) relativos a la fabricación y comercialización del pan de molde y derivados en España, Portugal y Andorra, así como dos fábricas: Teror en Canarias y Gulpilhares en Portugal.

La operación tuvo que superar algunos escollos a nivel productivo, como es que las dos fábricas vendidas a Adam Foods, si bien fabricaban mayoritariamente pan de molde y derivados, también elaboraban algunos productos de bollería cuya propiedad era de Bimbo. 

Mientras encontraban una solución para esta mezcla de activos productivos, y hasta que se llevase a cabo la reubicación definitiva de las líneas de producción en las fábricas propiedad de Bimbo y en las pertenecientes a Adam Foods, se acordó que temporalmente la primera seguiría fabricando el pan de molde y se lo vendería a la segunda para su distribución.

Toda la operación de compra del grupo Panrico por parte de la mexicana Bimbo, así como la integración en ésta únicamente de la división de bollería, y la posterior escisión y venta de la división de bollería a Adam Foods, estuvo pendiente de sentencia del Tribunal Supremo, el cual autorizó la operación en julio de 2016.

Bimbo: el líder indiscutible del mercado de pan y bollería en España y Portugal

Desde el punto de vista estratégico, Bimbo (que ya contaba con 6 fábricas en España y Portugal) veía la adquisición de la división de bollería de Panrico como una forma de consolidar el liderazgo de la compañía mexicana en el mercado de la Península Ibérica, complementando también su portafolio de productos, aprovechando sinergias y optimizando su red de distribución.

Con la compra de la división de bollería de la antigua Donuts-Panrico, la multinacional mexicana se hacía con nuevas plantas productivas por España y Portugal, 2.000 trabajadores, y estimaba que conseguiría elevar sus ventas en Europa en un 60%. 

Bimbo vio así la oportunidad de penetrar con fuerza en el mercado europeo y convertirse en uno de los fabricantes de referencia también en el viejo continente.

Desde el punto de vista societario, la Bimbo mexicana operaría en España a través de 2 sociedades: (1) Bimbo España, su filial en nuestro país y que ya venía operando anteriormente para la explotación del negocio de panadería (pan de molde principalmente), y (2) la nueva Bimbo Donuts Iberia, creada para explotar la división de bollería adquirida a Oaktree. 

Ambas sociedades se integrarían a su vez, junto con otras filiales de Bimbo en España y Portugal en Bakery Iberian Investments.

Una adquisición difícil de digerir para Bimbo

Con el paso del tiempo parece que la compra de Donuts por parte de Bimbo no ha sido ni mucho menos tan beneficiosa cómo cabía esperar.

De entrada, esta adquisición fue mucho más lenta y cara de lo previsto: Bimbo tuvo que esperar más de un año a que Competencia autorizase la operación; a mayores, si el importe de la compra de la división de bollería pactado con Oaktree fue de 190 millones, la multinacional mexicana tuvo que hacer frente a 61 millones adiciones por los diversos retrasos y gastos derivados de la integración.

A mayores, el negocio de la bollería industrial de Donuts en España y Portugal ha venido mostrando un comportamiento de estancamiento desde su adquisición por parte de Bimbo, no alcanzando ni de lejos las expectativas de la matriz mexicana, y ofreciendo números rojos. 

De esta forma, en 2017 el negocio de Donuts Iberia -integrada en Bakery Iberian Investments- registró unas pérdidas de 59 millones de euros, acumulando en los últimos tres ejercicios un total de 236 millones en pérdidas.

Por este motivo la matriz mexicana se ha visto obligada a inyectar más de 200 millones de euros en dos años para reflotar y mantener a su filial española. En total desde la adquisición de Donuts, Bimbo ha realizado más 22 ampliaciones de capital para inyectar un total de 453 millones de euros.

Por otro lado, las ventas no crecen, y el nivel de actividad de las plantas de fabricación de bollería de Donuts Iberia es ciertamente significativo: todas ellas se encuentran a menos del 50% de su capacidad, incluso a pesar de la introducción de nuevos productos.

La principal factoría de Donuts en Santa Perpetua de Mogodá (Barcelona) ejemplifica muy bien la situación en la que se encuentra el grupo: en 2018 se encontraba funcionando a menos de la mitad de su potencial: la línea de fabricación de los famosos Donuts funcionaba a dos turnos, dejando uno libre; la de Bollycaos funciona a un solo turno, dejando libres otros dos; y la de elaboración de Donettes no llegaba a cubrir ni un turno completo, dejando libres dos turnos y poco.

Parece ser que los problemas internos de la compañía (falta de competitividad, falta de adaptación a los nuevos hábitos y a la nueva situación del mercado, crecimiento de la competencia, lanzamientos fallidos, problemas en la distribución, etc.) unidos a la caída que está sufriendo el mercado de la bollería industrial están detrás de esta situación de atonía general.

No obstante Bimbo afirma que no contempla el cierre de ninguna planta, lo cual parece demostrar un fuerte compromiso por intentar reflotar la marca, si bien veremos en los próximos meses si la compañía mexicana es capaz de hacer crecer a Donuts.

 
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