La idea de este post, que ya me rondaba desde hace mucho tiempo, me fue confirmada a raíz del post publicado el pasado mes de marzo en este mismo blog de Rankia en el que se reproducía una entrevista al prestigioso gurú de GRC Phil Wilson. La entrevista es muy interesante toda ella, pero en verdad parte que más me gustó fue la que se refiere a la Cultura Colaborativa. En privado Phil se quejaba de la falta de equilibrio entre los que componen los entornos colaborativos y quienes en realidad colaboran, a lo que yo le contesté que no tenía razón para quejarse si lo comparaba, por ejemplo, con el uso torticero que se le está dando a Linkedin en la comunidad española, en la que se usa directamente como herramienta de pirateo de conocimiento, ni más ni menos. Lo contrario a colaborativo, vaya.

Compliance no es un punto aislado en el universo empresarial, y la importancia de compartir no es solo como vector de comportamiento ético, sus ventajas son de cajón.

En la fábula de Sticks&Carrots que el enforcement norteamericano recreó para vender la nueva “burra” de la ética empresarial, compliance es el palo que los legisladores han previsto para cuando los ciudadanos corporativos no cumplen con sus compromisos para con sus propios propietarios (los accionistas), sus competidores, sus clientes, y en definitiva la llamada función social de la propiedad empresarial, que, como derivada de la de la propiedad privada, rige como potestad constitucional garantizada en la mayoría de cartas magnas del mundo civilizado.

La zanahoria de esta fábula tan real es la entrada en el mundo mágico de la Excelencia, que debe ser la repera porque los que han estado hablan de él maravillas, pero yo no lo veo por ningún lado, solo en la mente de algunos iluminados, en el mejor sentido de la palabra. La excelencia, al parecer, es una especie de Corporate Wonderland que debe ser algo así como las fotos que nos enseñan de los lugares de trabajo en los gigantes tecnológicos en la Costa Este de los EEUU, con zona recreativa, mobiliario design, políticas de escucha activa reales, horarios flexibles, igualdad de oportunidades, incentivos a la creatividad, validez de las ideas no importa de quien provengan, modelos inteligentes de toma de decisiones, (play de the game not the player), etc, etc, etc.

Yo la imagino como un lugar maravilloso en el que todo el mundo se lleva bien, comparte sus ideas sin miedo a que se las roben o le ridiculicen sin pensar siquiera lo que se está diciendo, sabe lo que es el pensamiento disruptivo (no ponen cara de póker cuando lo mencionas), conoce a Ken Robinson y aplican sus enseñanzas (esta es la versión más avanzada), y otras muchas peculiaridades que convierten un día en la oficina en una ensoñación propia de las mil y una noches más que en una jornada de trabajo.

Fuera de broma, ni es oro todo lo que reluce ni creo que Syllicon Valley sea la casa de la pradera …

Lo que pretendo significar hasta este punto está mejor explicado en el artículo de Luis Huete en su blog de ética en la web de IESE, muy bueno a mi gusto; http://www.luishuete.com/es/articulos/leadership/creando-culturas-colaborativas-en-las-empresas

Una de las señales inequívocas de que la empresa está alineada con Compliance son los indicios que emite de haber abrazado la Cultura Colaborativa, empezando porque no es ético (ni inteligente) diferenciar las opiniones apriorísticamente en función de quien las emita más que por el contenido de la reflexión. Sobre esto no voy a extenderme pero podría (escucha activa, gestión del talento, flujos de información en la empresa, etc, etc, como veis ocuparíamos varios posts más).

Como muestra un botón; valga el hecho de que Barry Saltzberg, anterior CEO global de Deloitte, vendía como gran vehículo de modernidad su línea directa a dirección o la reunión en la que todos los empleados pueden dirigirse directamente al CEO, en un ejemplo paradigmático de escucha activa. Mensaje muy bien lanzado, otra cosa es que realmente les escuchase. Tal vez leyese el blog de Michael Chang para candidatos a big four, que meses antes lanzaba la proclama de aprender de todos, incluso y principalmente de los malvados, a sensu contrario.

El más tonto hace relojes, decimos en Madrid.

La Cultura Colaborativa o del aprendizaje colaborativo proviene de la antigüedad, el conocimiento ancestralmente se ha generado por la colectividad, y transmitido entre generaciones por la palabra no escrita. Cuando el estado tomó el lugar del chamán en la nueva estructura del poder político como hoy lo concebimos, las potestades de aquel se trasladaron a entes del nuevo organigrama que se hicieron dueños de nuestros cuerpos (médicos), almas (sacerdotes) y estómagos (supermercados), pasando a ocupar la educación un territorio inexpugnable del ministerio de turno por vía de las universidades, herederas del cetro del conocimiento que hasta entonces tenía el monasterio.

La colectividad del conocimiento opera tanto respecto del sujeto como del objeto de lo conocido, por medio de la interrelación entre las diversas áreas del saber. Esta vocación multidisciplinar se ve en el significado de la palabra Universidad (una palabra) al reconocer implícitamente la relación intrínseca entre unos y otros conocimientos en el mapa global del conocimiento.

La cultura colaborativa se yergue por tanto como estandarte del nuevo orden en la creación y gestión del conocimiento en unas bases de digitalización y ruptura de barreras ancestrales en la lucha por la supervivencia de clases sociales, pero también de empresas y países, por mucho que a algunos les pese.

De un tiempo a esta parte por causa en buena lid de la crisis económico-sistémica que ha hecho tambalear los cimientos del pensamiento occidental, parece que las compañías han hecho sus tareas de benchmarking y rediseño de procesos y se han dado cuenta de que cada uno de sus empleados debe ser escuchado si tiene algo que decir, que promover equipos multidisciplinares de trabajo de alto rendimiento canaliza la creatividad en favor de la empresa, que el más tonto hace relojes y que el conocimiento se genera entre todos, más que uno dictando y los demás tomando notas en un cuaderno. Más que nada porque los que dictaban nos han traído a la crisis que ha generado el movimiento, y no tendría sentido solucionar los males que nos afligen acudiendo a quienes los provocaron.

No es difícil entender, llegados a este punto, que el aprendizaje colaborativo se postule  como la herramienta principal de intercambio y generación de conocimiento en la organización, y consecuentemente de catalizador de la cultura de la buena ciudadanía o cultura de compliance. Podríamos decir, a riesgo de ser recriminados por algún querido amigo que me solicita mayor erudición en el lenguaje, pero en nuestras trece de hacernos comprender; que la Cultura Colaborativa es la madre de Compliance, y del Cordero.

Cabe, pues, hacer una somera reflexión de por qué la cultura colaborativa no está calando en las organizaciones y especialmente en España. Sin extenderos en demasía para no sobrepasar el formato habitual del blog y no aburrir a los queridos lectores.

A la primera pregunta cabe responder con lo que a mi juicio supone un problemón, que denomino la brecha del conocimiento. Acontece que aquellas áreas más punteras de cada especialidad empresarial o de consultoría, o del ramo legal inclusive, suelen coincidir con los océanos azules más cotizados en el mercado, generalmente en virtud de la complejidad de la disciplina, el nivel de innovación y valor ganado al mercado que supone, y el coste de sustitución del servicio, entre otros varios condicionantes. Acontece, en paralelo, que dicho conocimiento debe ser transmitido para que se divulgue y la ventaja que supone su conocimiento pueda permear a todo el mercado a través del tejido empresarial del país. El colofón de esta triste historia es que la cadena del conocimiento se rompe en tanto en cuanto la transmisión del mismo suponga la de la ventaja competitiva que lleva aparejada. Esto lo defino personalmente como brecha del conocimiento en la era digital; lo cual no deja de ser una paradoja.

Es por esto que a veces salís de las conferencias de expertos como de los discursos de los políticos, con una extraña sensación de que os han tomado el pelo, pero con mucha clase, en ambos sentidos.

El problema no es baladí, supone el tapón en el acceso práctico al conocimiento empresarial, ya que si quienes lo poseen no tienen incentivo en su transmisión, éste deja de fluir.

Y respecto al caso de España, es un caso aparte. De los siete pecados capitales que describió hace ya años Fernando Díaz-Plaja todos debemos coincidir con el afortunado autor en que es la envidia el que se lleva la palma entre los españoles.

Aquí el problema se acentúa por una razón muy sencilla; el empresariado español se ata los pantalones con cuerda, aunque a mucha honra, valga la expresión por su expresividad, y me explico. En una economía de origen agrario que se convirtió a la era industrial a medida que los propietarios de los terrenos iban vendiendo, en la que networking hasta hace muy poco se identificaba con “figuras” como el Pequeño Nicolás, en la que la composición del sistema financiero estaba hasta hace muy poco en manos de las cuatro familias herederas del antiguo régimen, y no me refiero al franquista (y si no que se lo pregunten a Mario Conde), y en la que las iniciativas de Design thinking no pasan de hacer la cuenta de la gente que se despide en el siguiente ERE, no se le pueden pedir peras al olmo.

Es obvio que un tejido empresarial que o bien no está profesionalizado (no es capricho de esta representación como dicen los fiscales, recuérdese que la LSC reza en su exposición de motivos que es la profesionalización de la gestión empresarial uno de sus grandes retos, en orden a las carencias observadas en este campo) porque proviene de la acumulación de capital agrario.

El otro extremo lo ocupan las agraciadas resultantes de las sucesivas reestructuraciones de sectores regulados de los últimos 15 años, en procesos de privatización cuanto menos discutibles.

Un entorno empresarial como el que se describe no está acostumbrado a competir, y por lo tanto su ventaja competitiva ha estribado más en a quién conocer que en el qué. Como vemos son dos modelos antagónicos y es probable que, más que una reforma legal, incluso del calado de la reciente en el Código Penal, va a hacer falta una catarsis para implementar el modelo colaborativo de compliance.

No podemos concluir este post sin una referencia a un artículo que salía hace unos días en prensa económica en una incursión en el terreno de la neurociencia (de lo que ya se ha escrito en este blog en numerosas ocasiones), sobre inteligencia colectiva, que no es otra cosa que el fruto del aprendizaje colaborativo. El art, a lo que nos interesa, refería la imperiosa necesidad de que la sociedad funcionase a modo de como lo hace el cerebro humano, es decir, mediante sinapsis, o conexiones entre sus neuronas, que en el ejemplo somos cada ser humano, para que la generación de inteligencia  colectiva aproveche a toda la sociedad al tiempo que se aprovecha toda la sociedad en la generación de inteligencia colectiva (el añadido es mío, aunque es lógico contando que el autor del artículo representa a una prestigiosa escuela de negocios, de las de a 10 k el máster …).

Para terminar hay que decir que la oportunidad de la parábola de palos y zanahorias para abrir este post me fue confirmada, aleatoriamente, es decir sin preguntarle al respecto, por uno de los analistas de inteligencia económica más importantes de España, por no decir el mejor, cuyo nombre no puedo decir por razones obvias, el cual desayunando hace unas semanas se refería a su aportación al modelo de compliance con el mismo nombre de hortaliza que inicia la fábula representada.

 

 

 

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