ACS: construcción, concesiones y servicios en un gigante global

 

El Grupo ACS se ha configurado, a lo largo de tres décadas, como uno de los operadores de infraestructuras más relevantes del panorama internacional. La empresa ha evolucionado desde una base estrictamente nacional hacia un perímetro multinacional con presencia estable en Europa, América y Oceanía. Esta transformación no ha sido un tránsito espontáneo, sino el resultado de una estrategia deliberada que ha combinado adquisiciones selectivas, disciplina financiera y un modelo organizativo descentralizado capaz de preservar la identidad local de sus filiales sin renunciar a estándares comunes de control y de gestión del riesgo.

El punto de partida para entender el perfil actual de ACS es su triple naturaleza. Por un lado, es un constructor con capacidad probada para diseñar y ejecutar proyectos de gran envergadura en obra civil y edificación singular. Por otro, participa en concesiones que aportan estabilidad y visibilidad de caja a largo plazo. Finalmente, opera servicios que dan continuidad operativa a los activos construidos y amortiguan la ciclicidad propia del sector. Esta combinación de construcción, concesiones y servicios ha permitido al grupo mitigar impactos de ciclo, asignar capital con mayor flexibilidad y mantener un ritmo inversor sostenido incluso en entornos de volatilidad macroeconómica.

La internacionalización ha sido el eje que ha dado coherencia a esa triple naturaleza. En Europa, la toma de control de Hochtief abrió una plataforma industrial y financiera desde la que acceder a grandes proyectos y a mercados regulados de alta exigencia técnica. En Oceanía, la implantación a través de Cimic consolidó la posición del grupo en un territorio con elevada inversión en transporte, minería y energía. En Estados Unidos, la incorporación de Turner en 1999 supuso el salto decisivo al mayor mercado de construcción del mundo, un espacio competitivo en el que la conservación de la marca y de la gestión local fue determinante para preservar la confianza de clientes institucionales y privados. El perímetro resultante es hoy un entramado de compañías con identidad propia, integradas por una gramática común en planificación, control financiero y gobierno de proyectos.

El crecimiento de ACS se ha apoyado, igualmente, en una política de asignación de capital que combina ambición y prudencia. La compañía ha priorizado proyectos con retorno ajustado al riesgo, ha recurrido a financiación de proyecto en concesiones para aislar riesgos a nivel de activo y ha preservado una estructura corporativa compatible con el acceso competitivo a los mercados de capitales. Esa disciplina financiera ha sido decisiva para sostener adquisiciones complejas, para integrar filiales con culturas distintas y para mantener la credibilidad ante inversores, reguladores y clientes públicos.

Este texto analiza de forma ordenada y continua el modelo de negocio, las sociedades participadas principales, el encaje de las concesiones con especial atención al caso Abertis, el papel de los servicios a través de Clece, la organización y el liderazgo, la estrategia financiera y el impacto económico del grupo. También aborda las tensiones y retos que acompañan a un operador de esta escala: la concentración de resultados por geografías, la complejidad inherente a los grandes proyectos, las exigencias regulatorias de las concesiones y la evolución de los estándares ambientales y de gobernanza que condicionan el coste de capital y el acceso a nuevos contratos.

El objetivo es ofrecer una lectura unitaria, sin cortes ni artificios, que explique por qué ACS se ha convertido en un referente internacional y qué condiciones debe preservar para sostener esa posición en los próximos años: excelencia operativa en obra, equilibrio entre riesgo y rentabilidad en concesiones, disciplina financiera en la asignación de capital y un gobierno corporativo capaz de conciliar autonomía local con coherencia global.

El modelo de negocio de ACS se asienta sobre una arquitectura descentralizada que combina un centro corporativo ligero, responsable de la estrategia, el control financiero y la gestión de riesgos, con filiales que operan con amplia autonomía en sus mercados. Esta fórmula ha permitido preservar la identidad y las relaciones locales de cada sociedad, mantener la agilidad comercial en licitaciones y, al mismo tiempo, imponer una gramática común en planificación, costes y gobierno de proyectos. La actividad se ordena en tres ejes que se retroalimentan: la construcción como motor de volumen y tecnología, las concesiones como fuente de estabilidad y caja recurrente, y los servicios como capa operativa que amortigua los ciclos y prolonga la vida útil de los activos construidos.

La columna vertebral del perímetro está formada por Turner en Estados Unidos, Hochtief en Europa y Cimic en Oceanía. Cada una aporta escala, acceso a clientes e ingeniería especializada, pero todas comparten estándares de control y disciplina operativa definidos desde la matriz. En construcción, esta capilaridad geográfica permite equilibrar ciclos y absorber shocks locales; en concesiones, la participación en Abertis proporciona visibilidad de ingresos a largo plazo y disciplina de inversión; en servicios, la plataforma de Clece consolida contratos de mantenimiento y gestión que estabilizan el flujo de caja y sostienen el empleo cualificado en periodos de menor intensidad de obra.

La estructura accionarial actual refuerza este esquema con un equilibrio entre accionista de referencia e institucionales de largo plazo. Florentino Pérez, a través de Rosan Inversiones, es el primer accionista con un porcentaje cercano al catorce y medio por ciento; desde mayo de 2024, CriteriaCaixa se ha incorporado como segundo accionista con algo más del nueve por ciento y presencia en el consejo; entre los institucionales destaca BlackRock, en el entorno del cinco por ciento al considerar participación directa e instrumentos financieros. La familia March no figura hoy entre los accionistas significativos. Este reparto, combinado con un free float amplio, sostiene la estabilidad del proyecto, facilita el acceso a capital y exige estándares elevados de información y rendición de cuentas.

Sobre este armazón se articula la asignación de capital. El grupo prioriza proyectos con retorno ajustado al riesgo, utiliza financiación de proyecto sin recurso en concesiones y evita concentraciones excesivas de endeudamiento en la matriz. La rotación selectiva de activos, las recompras y la política de dividendo se calibran en función de la visibilidad de cartera y del pipeline de inversión. La experiencia en integraciones complejas ha llevado a ACS a un modelo de incorporación de filiales que respeta marcas, equipos y culturas, pero estandariza procesos de control y métricas de desempeño. El resultado es un holding operativo que combina escala global con coherencia interna y que mantiene la flexibilidad necesaria para competir en un sector de márgenes ajustados y elevada intensidad de capital.

El crecimiento internacional de ACS se explica por la incorporación y consolidación de tres compañías que vertebran su presencia en Estados Unidos, Europa y Oceanía. Turner, Hochtief y Cimic han sido integradas preservando su identidad, su marca y su arraigo local, pero sometiéndolas a una disciplina común en control financiero, gobierno de proyectos y gestión del riesgo.

Turner Construction, adquirida en 1999, abrió a ACS la puerta del mayor mercado de construcción del mundo. La decisión de mantener la marca, los equipos y la autonomía de gestión fue clave para preservar la confianza de clientes públicos y privados y para sostener relaciones de largo plazo con arquitectos, ingenierías y autoridades locales. Turner ha ejecutado proyectos emblemáticos en equipamientos y edificación —estadios, aeropuertos, complejos sanitarios y universitarios— y se ha convertido en el principal motor de resultados del grupo. Su desempeño reciente confirma la vigencia del modelo: la expansión hacia Europa con la compra de la irlandesa Dornan consolidó capacidades y relaciones más allá de Norteamérica.

Hochtief, con sede en Alemania, fue el movimiento más determinante en el mercado europeo. Tras un proceso complejo que culminó en 2011, ACS alcanzó el control de un grupo histórico con amplia experiencia en obra civil, edificación singular y concesiones. Desde entonces, Hochtief actúa como plataforma de acceso a proyectos de gran escala en Europa y como palanca de coordinación industrial y financiera con el resto del perímetro.

Cimic, controlada a través de Hochtief, consolidó la posición del grupo en Australia y en el conjunto de Oceanía. Su cartera combina contratos de transporte urbano y ferroviario, obra civil, minería y soluciones industriales vinculadas a energía y recursos. La implantación local de Cimic, junto a su capacidad para gestionar proyectos multicontratista en horizontes temporales largos, ha permitido a ACS operar con continuidad en un mercado geográficamente distante pero estratégico por volumen de inversión y estabilidad regulatoria.

Dragados ocupa un lugar singular por su condición de origen histórico del grupo y por su peso en el mercado español y latinoamericano. Integrada en ACS desde 2003 tras la fusión con OCP y Ginés Navarro, Dragados consolidó a la compañía como el principal contratista de obra civil en España y aportó la plataforma sobre la que se construyó la expansión internacional posterior. Su especialización en proyectos de infraestructuras de transporte, hidráulicas, portuarias y ferroviarias le ha permitido ejecutar algunas de las obras más emblemáticas del país —autovías, presas, metros y líneas de alta velocidad— y mantener una posición de referencia en licitaciones públicas de gran complejidad técnica.

En el plano internacional, Dragados ha extendido su actividad a mercados como Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica, en colaboración con otras filiales del grupo, aportando experiencia en túneles, carreteras y sistemas urbanos de transporte. Aunque su peso relativo en ingresos es hoy menor que el de Turner, Hochtief o Cimic, Dragados sigue siendo el núcleo técnico y simbólico de ACS en España. Su arraigo en el mercado doméstico, su capacidad de innovación en métodos constructivos y su papel como cantera de talento directivo le confieren una relevancia estratégica que trasciende su volumen de negocio. En la lógica del grupo, Dragados actúa como el baluarte local que sostiene la reputación de ACS en su país de origen, complementa las capacidades internacionales y asegura la continuidad de contratos en sectores donde la experiencia y la proximidad institucional resultan determinantes.

El negocio de concesiones es el contrapeso estable del grupo. Frente a la naturaleza cíclica de la construcción, las autopistas de peaje aportan previsibilidad, generación de caja recurrente y capacidad para sostener la inversión a largo plazo. En esta lógica, Abertis se convirtió en la pieza clave que redefinió el perfil de ACS al situarlo en la primera línea mundial de la gestión de infraestructuras viarias.

La toma de control de Abertis fue el resultado de una pugna corporativa compleja que comenzó en 2017 y concluyó en 2018. Atlantia lanzó inicialmente una oferta sobre la española Abertis; ACS, a través de Hochtief, respondió con una contraoferta. Tras meses de autorizaciones, revisiones regulatorias y encajes políticos, ambas partes pactaron una oferta conjunta que puso fin a la escalada. La transacción, valorada en torno a dieciséis mil quinientos millones de euros, culminó con la exclusión de Abertis de bolsa y su integración bajo una sociedad vehículo diseñada para el control compartido.

La estructura final cristalizó en Abertis HoldCo, la sociedad que ostenta prácticamente la totalidad del capital de Abertis. Su reparto societario quedó fijado con un cincuenta por ciento para Mundys (antigua Atlantia), un treinta por ciento más una acción para ACS y un veinte por ciento menos una acción para Hochtief. Dado que ACS controla Hochtief, el grupo cuenta de facto con un cincuenta por ciento de interés económico y de gobierno, en paridad con Mundys. Este diseño asegura equilibrio en la toma de decisiones y ha permitido una gestión coordinada de inversiones, dividendo y refinanciaciones.

El encaje estratégico de Abertis dentro del perímetro de ACS se entiende por su escala internacional y su aporte de estabilidad. La red de autopistas bajo gestión en Europa y América ofrece una base de flujos robusta que respalda la política financiera del grupo y equilibra la volatilidad de la obra. Tras la operación, Abertis ha mantenido una agenda selectiva de crecimiento mediante adquisiciones y extensión de concesiones, y ha reforzado su disciplina en asignación de capital. El resultado es un perfil de riesgo más equilibrado para ACS, aunque no exento de desafíos vinculados a la regulación, las revisiones tarifarias, la sensibilidad del tráfico al ciclo económico y la maduración de determinados activos.

El tercer eje del grupo es el de servicios, donde Clece actúa como la plataforma principal para articular contratos de mantenimiento integral, gestión de edificios y servicios a la comunidad. Este negocio, de menor peso en ingresos que la construcción y las concesiones, cumple una función estabilizadora al aportar flujos de caja recurrentes, una base contractual amplia y relaciones de largo plazo con administraciones públicas y clientes privados. Su lógica es distinta a la de la obra: mientras la construcción concentra hitos de inversión y ejecución, los servicios se despliegan en ciclos continuos de operación, conservación y atención a usuarios que exigen organización, capilaridad y estándares de calidad homogéneos.

La actividad de Clece abarca el mantenimiento técnico de instalaciones, la eficiencia energética aplicada a edificios y alumbrado, la limpieza y la gestión de servicios sociales en ámbitos educativos y sanitarios. Esta capilaridad geográfica y funcional ha permitido amortiguar la volatilidad de otros segmentos, ya que los contratos tienden a renovarse en horizontes plurianuales y dependen menos del ciclo inversor. El conocimiento operativo acumulado, los sistemas de control de costes y la digitalización progresiva de procesos —desde la planificación de rutas hasta el seguimiento en tiempo real de incidencias— elevan las barreras de entrada, favoreciendo la fidelidad de clientes y la continuidad de la cartera.

El encaje estratégico de los servicios dentro de ACS se aprecia en su contribución a la estabilidad del flujo de caja y a la ocupación de capacidades en periodos de menor intensidad de obra. La naturaleza intensiva en personas introduce retos en materia de costes laborales, productividad y formación continua, así como una exposición elevada a procesos de licitación pública. Aun así, su carácter recurrente y su vocación de largo plazo complementan la volatilidad de la construcción y equilibran el perfil de riesgo del grupo.

La organización de ACS se articula sobre un principio de descentralización que reparte la responsabilidad operativa entre filiales con arraigo local y un centro corporativo que establece la dirección estratégica, los estándares financieros y el marco de control de riesgos. Este equilibrio entre autonomía y supervisión ha sido determinante para competir en mercados muy distintos, porque permite adaptar decisiones comerciales y productivas al contexto de cada país sin perder coherencia en el conjunto del grupo. La matriz define objetivos de rentabilidad, criterios de inversión y métricas de desempeño comunes, mientras las unidades de negocio ajustan sus planes a la realidad regulatoria, laboral y de demanda de cada región.

El liderazgo se apoya en un consejo de administración con comisiones especializadas en auditoría y control, nombramientos y retribuciones, y sostenibilidad y cumplimiento. La presidencia imprime la visión estratégica y coordina la interlocución con los grandes accionistas, al tiempo que el primer ejecutivo ejerce la dirección operativa y la gestión diaria, con un énfasis especial en la asignación de capital y el seguimiento de riesgos. La presencia de accionistas de referencia junto a inversores institucionales de largo plazo aporta estabilidad y disciplina, a la vez que exige transparencia informativa y rendición de cuentas periódica ante el mercado.

El modelo de gobierno se completa con sistemas de control interno homogéneos para todo el perímetro, en particular en materia de gestión de proyectos, reportes financieros, cumplimiento normativo y prevención de riesgos laborales. La experiencia en contratos de larga duración ha impulsado metodologías comunes de planificación, fijación de hitos, control de costes y mecanismos de resolución temprana de controversias, con menores desviaciones y mejora de márgenes operativos. En paralelo, la función de riesgos evalúa de manera transversal la exposición a tipos de interés, divisas, inflación de insumos y litigios, con límites y coberturas que se revisan de forma continua.

La cultura directiva promueve el mérito y la movilidad interna, con especial peso de profesionales que han desarrollado su carrera en filiales como Hochtief, Cimic o Turner. Este flujo de talento favorece la difusión de buenas prácticas y la cohesión entre equipos dispersos geográficamente. El esquema retributivo vincula una parte significativa de la compensación a objetivos de caja, rentabilidad y seguridad, alineando incentivos con la creación de valor y con la reducción de incidentes en obra.

La estrategia financiera de ACS combina disciplina de caja, prudencia en el balance y ambición selectiva en la asignación de capital. El grupo prioriza negocios de generación recurrente de flujo, reparte el riesgo entre geografías y segmentos y sostiene una política de retorno al accionista compatible con la preservación de capacidad inversora. El eje de esta política es la gestión del ciclo de conversión de efectivo en proyectos de construcción, donde el control de anticipos, certificaciones y cobros define la salud operativa; a ello se suma un seguimiento riguroso del capital circulante, de la rotación de inventarios en proyectos complejos y del calendario de pagos a proveedores, con el fin de evitar tensiones de liquidez y mantener el coste financiero bajo control.

El apalancamiento se administra con umbrales de confort que preservan el grado de inversión y permiten acceder a financiación competitiva en mercados de capitales y a través de banca relacional. La deuda se estructura con escalones de vencimiento que limitan el riesgo de refinanciación y con coberturas frente a tipos de interés y divisas cuando la exposición de contratos y concesiones lo exige. En concesiones, la financiación sin recurso a la matriz y el project finance siguen siendo la herramienta estándar, aislando riesgos a nivel de activo y permitiendo optimizar el coste del capital a largo plazo. La combinación de deuda corporativa moderada y financiación de proyecto ha sido clave para sostener el crecimiento sin comprometer la flexibilidad del balance.

La asignación de capital descansa en tres usos principales: inversión orgánica en proyectos, crecimiento inorgánico mediante adquisiciones selectivas y retribución al accionista a través de dividendos y programas de recompra. Los casos de Turner, Hochtief y Abertis son arquetipos: la compra de Turner abrió el mercado estadounidense preservando la marca y la autonomía local; la toma de control de Hochtief transformó el alcance europeo y el acceso a concesiones; la transacción de Abertis aseguró un pilar de ingresos estables que equilibra la ciclicidad de la obra. Tras la adquisición, la disciplina de integración —estándares comunes en control, criterios de riesgo y gobierno de proyectos— permite capturar sinergias en compras, ingeniería de valor y financiación, sin erosionar la relación con clientes locales.

La actividad de ACS actúa como palanca sobre la economía real a través de un efecto arrastre que se extiende a proveedores, empleo y recaudación fiscal en múltiples jurisdicciones. Cada gran contrato moviliza cadenas de suministro que abarcan desde la ingeniería y la arquitectura hasta la fabricación de estructuras metálicas, prefabricados, materiales compuestos y sistemas de control, con un impacto que se multiplica por la subcontratación especializada y por la logística asociada. El grupo combina equipos propios con una red estable de socios industriales y pymes locales, lo que permite transferir capacidades técnicas, estandarizar procedimientos y elevar la calidad media de los proyectos allí donde opera.

En el plano laboral, el perímetro sostiene empleo directo en obra y en funciones corporativas y dinamiza empleo indirecto en diseño, suministro y servicios auxiliares. La continuidad de contratos en concesiones y servicios crea una base de ocupación menos volátil que la propia de la obra, con perfiles que van desde especialistas en construcción y mantenimiento hasta profesionales de operación de infraestructuras. La formación recurrente y la movilidad entre filiales favorecen la difusión de conocimiento y contribuyen a la profesionalización de un sector donde la productividad depende tanto de la organización como de la tecnología.

El efecto financiero también es significativo. La presencia de ACS entre los valores de referencia del mercado bursátil español aporta liquidez al índice, atrae capital internacional y sirve de referencia sectorial para emisiones de deuda corporativa y de proyecto. La política de retribución al accionista, basada en dividendos y recompras cuando el ciclo lo aconseja, se combina con una disciplina de inversión que protege el balance y sostiene la calificación crediticia, lo que reduce el coste de financiación para nuevos proyectos. La rotación de activos no estratégicos libera recursos para reinvertir en geografías y segmentos con mejor retorno ajustado al riesgo.

El liderazgo de ACS se sostiene sobre una arquitectura industrial y financiera que combina expansión internacional, disciplina operativa y una red de filiales con identidad propia. Ese mismo esquema explica, sin embargo, varios de los retos que el grupo debe gestionar con continuidad. La concentración de resultados en Estados Unidos a través de Turner ha sido una fuente de fortaleza por volumen y calidad de contratos, pero al mismo tiempo incrementa la exposición del conjunto a la evolución del ciclo norteamericano, a las decisiones de inversión pública y privada en ese país y a la dinámica del dólar frente al euro. La diversificación geográfica amortigua parte del riesgo, aunque no lo elimina cuando una región pesa de forma desproporcionada en los beneficios consolidados.

La naturaleza de los grandes proyectos introduce otra capa de complejidad. Los contratos de larga duración y elevada intensidad de capital son sensibles a desviaciones de costes, retrasos en suministros, litigios y modificaciones de alcance. La inflación de materiales y mano de obra, los cuellos de botella logísticos y la presión regulatoria en seguridad y medio ambiente obligan a reforzar los sistemas de planificación, a segmentar riesgos contractuales y a asegurar mecanismos de revisión de precios allí donde la normativa lo permite. La experiencia acumulada ha reducido la frecuencia y el impacto de desviaciones, pero los riesgos de proyecto nunca desaparecen por completo y exigen atención continua del control interno.

En concesiones, el binomio estabilidad‑regulación define tanto la oportunidad como la limitación. Abertis proporciona flujos recurrentes y capacidad de reparto, pero su rendimiento depende de marcos regulatorios que pueden modificar tarifas, periodos concesionales y regímenes de inversión. La maduración de determinados activos, la sensibilidad del tráfico al ciclo económico y a cambios de movilidad, y la necesidad de renovar o extender concesiones plantean desafíos que requieren anticipación, diálogo con autoridades y disciplina en la asignación de capital.

El intento de ACS por convertirse en un actor de referencia en el sector eléctrico español se materializó a través de Iberdrola y se desarrolló entre 2006 y 2016, con una trayectoria que ilustra tanto la ambición financiera del grupo como los límites regulatorios y de gobernanza del mercado. La entrada se produjo en septiembre de 2006 con la compra en mercado de alrededor del diez por ciento del capital a un precio cercano a treinta y siete euros por acción. En los años siguientes, y especialmente durante 2010, ACS incrementó su posición hasta superar el veinte por ciento del capital a comienzos de 2011. Con esa participación buscó representación en el consejo y exploró fórmulas de integración que finalmente no prosperaron.

La administración de la participación fue compleja. La eléctrica defendió su independencia alegando potenciales conflictos de interés y enfatizando la competencia en ámbitos de ingeniería y renovables, mientras el regulador vigilaba los eventuales efectos sobre la competencia y la estructura del sector. Movimientos societarios de Iberdrola, entre ellos ampliaciones que diluían umbrales, reforzaron el cierre de filas de su gobernanza frente a la entrada de ACS. La crisis financiera elevó el coste de oportunidad de mantener una posición tan significativa, y la prioridad del grupo pasó a ser reducir deuda y recuperar flexibilidad.

En abril de 2012 ACS ejecutó una primera venta relevante de su paquete, lo que supuso un giro estratégico para centrarse en el desapalancamiento. En 2013 registró pérdidas contables asociadas al deterioro y a desinversiones de la participación, y culminó la salida en 2016 con operaciones adicionales que pusieron fin a una década de relación accionarial. El balance final dejó lecciones claras: la inversión sirvió para ganar visibilidad y acceso a un sector regulado de gran tamaño, pero la defensa corporativa de la eléctrica, la sensibilidad del apalancamiento a la volatilidad de mercado y los límites regulatorios hicieron inviable consolidar influencia estable. La experiencia consolidó en ACS una preferencia por estructuras de control más claras y por participaciones donde la alineación estratégica y la gobernanza compartida resultan nítidas, como las que hoy mantiene en construcción y concesiones.

La trayectoria de ACS se entiende como la convergencia entre una ingeniería industrial capaz de ejecutar proyectos de enorme complejidad y una ingeniería financiera que ha sabido asignar capital con ambición y disciplina. El grupo ha construido un perímetro internacional donde Turner, Hochtief y Cimic actúan como columnas geográficas y técnicas de la construcción, mientras Abertis aporta la estabilidad característica de las concesiones y Clece amortigua la ciclicidad con servicios recurrentes. Este ensamblaje explica la resiliencia del conjunto y su posición de liderazgo en un sector de márgenes ajustados y elevada intensidad de capital.

El modelo descansa en la descentralización operativa y en un centro corporativo que fija estándares de control financiero y de gestión del riesgo. Esa combinación ha permitido preservar la identidad local de cada filial y, a la vez, imponer una gramática común en planificación, costes y gobierno de proyectos. La consecuencia es una organización que absorbe la heterogeneidad de sus mercados sin diluir la coherencia del grupo, capaz de competir con los grandes actores globales y de sostener el crecimiento a través de ciclos económicos dispares.

Los retos forman parte constitutiva del negocio. La concentración de resultados en Estados Unidos exige vigilancia para evitar desequilibrios; los contratos de larga duración obligan a blindar márgenes frente a inflación de insumos y retrasos; las concesiones requieren anticipación regulatoria y disciplina en la asignación de capital; los servicios precisan productividad y control reputacional. La respuesta pasa por reforzar la selección de proyectos, priorizar el retorno ajustado al riesgo, mantener la flexibilidad del balance y conservar el rigor en gobierno corporativo y control interno.

El futuro inmediato estará marcado por la demanda global de infraestructuras vinculadas a la transición energética, la digitalización y la renovación de activos críticos. En ese escenario, la capacidad de ACS para integrar diseño, construcción, financiación y operación a lo largo del ciclo de vida de los activos seguirá siendo una ventaja competitiva. Si el grupo conserva la prudencia financiera que ha caracterizado sus grandes operaciones, diversifica con inteligencia para reducir dependencias y mantiene la excelencia operativa que hoy lo distingue, podrá consolidar su condición de referente internacional sin renunciar a la exigencia esencial de cualquier constructor responsable: entregar obras útiles, seguras y sostenibles, a tiempo y con la calidad comprometida.