1) Bajan las ventas
2) Peligran los cobros
3) Suben los gastos (incremento precio materias primas, incremento impuestos, etc.)
4) Hay una mayor restricción de la financiación
Posibles soluciones:
1) Vender más a nuevos clientes: es el momento de hacer un esfuerzo comercial a mayores para no dejar que la facturación se desplome debido a la contracción del consumo. La cartera de clientes actual no da más de sí, y probablemente bajen las ventas que nos reporta cada uno de nuestros clientes habituales. Por tanto, para poder mantener el nivel de ventas necesario para cubrir nuestros gastos, necesitaremos hacer nuevos clientes, ampliar la cartera, para que cada uno de ellos nos vaya reportando las ventas que estamos dejando de hacer debido a la caída del consumo. Cuando pase la época de crisis y las ventas generadas por cada cliente remonten, será una buena oportunidad para crecer, pues tendremos ya nuevos clientes hechos.
2) Reducir gastos: es el momento de sacar las tijeras y recortar allá donde se pueda gastos poco o nada productivos, servicios superfluos, reducir la frecuencua de la prestación de algunos servicios, etc. Material de limpieza, material de oficina, ahorros en la factura de la electricidad, el teléfono, desplazamientos y gasolina, dietas, mantenimiento, prevención y reparaciones, etc. Hay que dedicar más tiempo y esfuerzo a estudiar y desmenuzar todos los gastos fijos en que incurre la empresa, pues está demostrado que con algunos cambios de hábitos (o de suministradores) es posible ahorrar hasta en un 30% en algunos casos.
3) Fabricar y vender más para abaratar la MOD imputable a cada unidad: ante el incremento de los precios de las materias primas, una forma de intentar abaratar los productos puede ser la de reducir el coste de Mano de Obra Directa (MOD) imputable a cada unidad fabricada. Para ello la clave está en fabricar más productos en el mismo tiempo, es decir, fabricar más cantidad de productos por hora, de tal forma que seamos más productivos y el coste salarial de los operarios se reparta entre más unidades fabricadas. Para ello hay que acordar con los trabajadores el nuevo objetivo diario de producción propuesto para abatar cada unidad de producto. Puede ser también el momento de incrementar la eficiencia de los procesos de fabricación: plantearse reducir mermas, automatizar procesos, simplificar y facilitar labores para incrementar la productividad, etc. De todos modos de nada sirve fabricar más cantidad de producto para stockar, sino que debe ser un incremento de fabricación acompasado con un aumento de las ventas (se necesita un mayor esfuerzo comercial en época de crisis).
4) Buscar proveedores y/o materiales alternativos más económicos: ante el incremento de los costes de las materias primas, quizás sea el momento de buscar nuevos proveedores por ejemplo en la importación. Es posible que otros países cercanos haya proveedores más económicos. O también se puede intentar (en algunos casos) buscar materiales alternativos más baratos con los que fabricar nuestro producto sin reducir su nivel de calidad. Con la liberalización del mercado eléctrico, también es posible buscar mejores ofertas en este aspecto, mejorar las primas de seguros, las cuotas de seguridad, etc.
5) Revisar más a menudo y más a fondo los números: es el momento de controlar al dedillo los gastos, márgenes e ingresos reales (Cuadro de Mando) y compararlos con nuestras previsiones. Hay que cazar las desviaciones y su origen mucho más rápido que en épocas normales para poder solucionarlas sobre la marcha.
6) Exportar: cuando el mercado nacional está de capa caída (con un consumo contraído), una buena solución suele ser la de salir a vender al exterior.
7) Innovar: en épocas de crisis es el mejor momento para desarrollar nuevos productos que estimulen la demanda. Las novedades (medianamente exitosas) suelen producir incrementos moderados de las ventas, pues estimulan la demanda.
8) Alargar los plazos de pago a proveedores y acortar los plazos de cobros a clientes: es el momento perfecto para renegociar la financiación de proveedores y clientes.
9) Negociar el fraccionamiento y/o aplazamiento de pagos: por ejemplo en el caso del IVA, de la Seguridad Social, de la factura eléctrica o de pagos a proveedores. En muchos casos es posible renegociar el pago de una obligación para no hacerlo de golpe e ir excesivamente asfixiados a nivel financiero.
10) Revisar la rentabilidad de todos los productos y/o líneas de negocio de la empresa, y eliminarlas o reconvertirlas si son deficitarias: en muchas ocasiones las empresas tienen productos o unidades de negocio deficitarias, es decir, no solo no generan beneficio sino que mantenerlos supone incurrir en una serie de gastos a mayores (tienen un margen de contribución negativo). En épocas de bonanza es posible que interese su sostenimiento por motivos estratégicos o como apuesta de furuto, pero en momentos de crisis hay que plantearse su contribución real a la marcha económica de la sociedad. Aquí es interesante comentar el caso de una empresa auxiliar del sector de la construcción, que había ido creciendo exponelcialmente a lo largo de varios años a base de introducirse en nuevos mercados, pasando de facturar 10 millones de euros hasta los cerca de 150 millones de cifra de negocio conseguida en 2008; no obstante, a la vista de las cuentas anuales, la empresa reflexionaba y analizaba que cuando facturaba 10 millones obtenía un beneficio de 0,5 millones, mientras que cuando pasó a facturar 150 el resultado neto fue de pérdidas por valor de 3 millones de euros. Contrató a una consultora que analizó sus líneas de negocio, y se percató que había varias con las que la empresa estaba perdiendo dinero. La empresa tomó la decisión entonces de cerrar algunas y reconvertir varias de esas unidades de negocio deficitarias, lo que supuso una reducción de su facturación total (pasó a facturar 90 millones en lugar de 150) pero ofreciendo importantes beneficios por encima de la media del mercado al ejericio siguiente. A veces las empresas pueden estar sobredimensionadas y en épocas de crisis hay que eliminar los gastos superfluos: en este caso se renunció a facturación a cambio de rentabilidad.
11) Revisar también la evolución y rentabilidad de los clientes que componen nuestra cartera: hay que ver qué clientes han incrementado sus compras, cuáles las han reducido y analizar si hay clientes que realmente no nos son rentables por el gran trabajo que nos dan a cambio de un bajo consumo, por el coste de oportunidad de atenderlos en lugar de servir a clientes más rentables, etc. En estos casos, la solución es reconvertirlos en rentables (subiéndoles el precio de los productos o servicios que les ofrecemos para que nos compense su fabricación y venta) o directamente desacernos de ellos como clientes.
12) Aprender de las situaciones límite, proponerse buscar soluciones y tomar decisiones: siempre existen alternativas para todo.
