IAG: Anatomía financiera de un gigante aéreo europeo

El sector aéreo es uno de los más sensibles a los vaivenes de la economía mundial. La demanda depende del crecimiento económico, del turismo, de la confianza del consumidor y del dinamismo de los negocios internacionales. Al mismo tiempo, los costes operativos se ven directamente afectados por factores externos como el precio del petróleo, las tasas aeroportuarias, los impuestos medioambientales y los convenios laborales. En este entorno tan volátil, las compañías aéreas han aprendido que la única manera de garantizar su supervivencia a largo plazo es contar con tamaño, diversificación y capacidad de adaptarse a crisis inesperadas. La historia de International Airlines Group, conocido como IAG, es un ejemplo claro de cómo una estrategia de consolidación y expansión puede transformar la posición de unas aerolíneas tradicionales en un conglomerado financiero sólido, capaz de competir de tú a tú con los gigantes mundiales.

La aviación europea ha cambiado radicalmente en las últimas tres décadas. Desde la liberalización del mercado comunitario en los años noventa, las aerolíneas ya no se protegieron con monopolios nacionales, sino que tuvieron que enfrentarse a una competencia abierta. Este proceso dio lugar al auge de las compañías de bajo coste, que empezaron a ofrecer billetes mucho más baratos en vuelos de corta y media distancia, conquistando a millones de pasajeros. En paralelo, las compañías tradicionales tuvieron que reorganizarse para no perder cuota y, sobre todo, para seguir siendo rentables. Fue en ese escenario donde surgió la idea de unir fuerzas y crear grupos multinacionales que pudieran beneficiarse de economías de escala y de redes más amplias.

IAG nació en 2011 con la unión de dos aerolíneas históricas: British Airways e Iberia. El acuerdo no fue casual ni repentino, sino el resultado de años de reflexión sobre la necesidad de consolidar posiciones en un mercado cada vez más exigente.

British Airways se había formado en 1974 mediante la integración de British Overseas Airways Corporation y British European Airways, además de otras aerolíneas más pequeñas. Desde entonces se convirtió en la compañía de referencia del Reino Unido, con su base en el aeropuerto de Heathrow y con una red internacional que incluía conexiones con Estados Unidos, Asia y África. En los años ochenta, bajo el gobierno de Margaret Thatcher, la aerolínea fue privatizada, lo que la obligó a competir en un mercado abierto y a centrarse en la rentabilidad. Con el tiempo, se consolidó como una de las aerolíneas más reconocidas del mundo, pero también tuvo que hacer frente a ciclos económicos adversos y a una competencia cada vez más dura.

Iberia, por su parte, tiene una historia aún más larga. Fundada en 1927, se convirtió en la primera aerolínea española y fue pionera en conectar Europa con América Latina. Desde su hub en Madrid-Barajas estableció un puente único con países como México, Colombia, Perú, Argentina y Chile. Durante décadas, Iberia fue un símbolo de modernidad y expansión internacional, pero en los años previos a la fusión atravesaba serias dificultades. Su flota necesitaba una renovación urgente, sus costes eran elevados y la competencia interna en el mercado español, especialmente de las compañías de bajo coste, había reducido su rentabilidad.

La unión de British Airways e Iberia respondió a varios factores estratégicos. En primer lugar, la complementariedad geográfica. British Airways dominaba el Atlántico Norte con su red hacia Estados Unidos y Canadá, mientras que Iberia era líder indiscutible en las rutas hacia América Latina. La fusión permitía, por tanto, cubrir dos mercados intercontinentales clave con centros de operaciones distintos pero complementarios: Londres y Madrid. En segundo lugar, la operación aportaba ventajas financieras. British Airways contaba con una posición más sólida, pero Iberia ofrecía un mercado con potencial de crecimiento si lograba modernizarse. En tercer lugar, el acuerdo otorgaba mayor capacidad de negociación frente a fabricantes de aviones, aeropuertos y proveedores, además de reforzar el poder de mercado frente a nuevos competidores globales.

El reparto accionarial reflejó ese equilibrio: los accionistas de British Airways recibieron el 55% del nuevo grupo y los de Iberia el 45%. La sede social se fijó en Madrid, mientras que la sede operativa quedó en Londres. IAG comenzó a cotizar en las bolsas de ambos países y se consolidó como un holding con vocación multinacional.

La Comisión Europea revisó la fusión y, tras evaluar los riesgos de concentración, dio luz verde con la condición de que se cedieran franjas horarias en determinadas rutas. Estas cesiones eran necesarias para asegurar que otras aerolíneas pudieran operar en igualdad de condiciones y mantener la competencia.

Con el paso del tiempo, quedó claro que la operación había sido un éxito. British Airways reforzó su posición global e Iberia consiguió estabilizarse y crecer en mercados donde antes estaba en retroceso. Las sinergias estimadas en cientos de millones de euros anuales se materializaron gracias a la integración tecnológica, las compras conjuntas, la racionalización de rutas y la eliminación de duplicidades. El grupo pasó a disponer de una escala que le permitía invertir en modernización de flota, sistemas digitales y servicios complementarios sin poner en riesgo sus finanzas.

El nacimiento de IAG no fue solo la suma de dos compañías, sino el inicio de una estrategia de expansión. En 2013 se incorporó Vueling, lo que permitió competir con las grandes aerolíneas de bajo coste europeas. En 2015 entró Aer Lingus, fortaleciendo las conexiones con Norteamérica gracias a su base en Dublín. En 2017 se creó LEVEL, una marca pensada para experimentar con el bajo coste en el largo recorrido, un modelo que comenzaba a explorarse en aquel momento. Con este portafolio, IAG logró diversificar su oferta y reducir la dependencia de un solo tipo de cliente.

En retrospectiva, la fusión fue inevitable. La presión de las aerolíneas de bajo coste en Europa y de las compañías del Golfo en el largo radio amenazaba la viabilidad de aerolíneas nacionales aisladas. Sin la unión, British Airways e Iberia probablemente habrían perdido competitividad frente a rivales más grandes y eficientes. Con ella, ambas encontraron una nueva dimensión que les permitió no solo resistir, sino liderar. Hoy, IAG es uno de los tres grandes conglomerados aéreos de Europa junto a Lufthansa y Air France-KLM, con capacidad para influir en la evolución del sector y competir con los mayores grupos del mundo.

IAG se ha configurado como un conglomerado diversificado que reúne aerolíneas con perfiles distintos. Cada una aporta una pieza esencial a la estrategia común y en conjunto conforman una red capaz de abarcar casi todos los segmentos del mercado aéreo. Este diseño no es casual: responde a la convicción de que la solidez de un grupo de este tamaño no puede depender de una sola marca, sino de una cartera amplia que permita resistir mejor las crisis y aprovechar los diferentes nichos de demanda.

El núcleo del modelo sigue estando en el largo radio. British Airways, desde Londres-Heathrow, concentra su fuerza en las rutas hacia Estados Unidos, Canadá, Asia y África. Iberia, desde Madrid-Barajas, domina los vuelos hacia América Latina y, en los últimos años, ha ampliado su red hacia ciudades de Norteamérica como Dallas, Washington o Los Ángeles. Estos dos centros de operaciones son el corazón del grupo y explican por qué IAG tiene una posición tan fuerte en dos de los corredores intercontinentales más rentables: el Atlántico Norte y el puente Europa–América Latina.

La estrategia se completa con tres aerolíneas que refuerzan al grupo en otros segmentos. Vueling, con base en Barcelona, representa la apuesta por el bajo coste europeo. Su modelo es flexible y competitivo en rutas de corta y media distancia, con tarifas atractivas y operaciones sencillas gracias a una flota homogénea. Aer Lingus, desde Dublín, combina vuelos europeos con tarifas ajustadas y rutas transatlánticas que aprovechan su localización geográfica. LEVEL, también con presencia en Barcelona, explora el mercado de bajo coste de largo radio, un formato innovador que ha permitido al grupo diversificar aún más su oferta.

A estas aerolíneas se suman divisiones que amplían los ingresos. El programa de fidelización Avios se ha convertido en una de las actividades más rentables de IAG. Su atractivo radica en que los puntos se acumulan no solo al volar, sino también a través de bancos, hoteles, comercios y plataformas digitales. De esta forma, se generan ingresos recurrentes con bajo consumo de capital. Otra unidad con gran potencial es IAG Cargo, que aprovecha la red de largo radio para transportar mercancías, un negocio que ha crecido de manera notable con el auge del comercio electrónico y que en los últimos años ha sido clave para mantener márgenes.

La plantilla del grupo supera las setenta y cinco mil personas, con una distribución que refleja el peso de cada aerolínea: British Airways es la que más empleos concentra, seguida de Iberia y Vueling, mientras que Aer Lingus y LEVEL cuentan con equipos más reducidos. El coste laboral ronda los seis mil millones de euros al año y constituye la segunda partida de gasto después del combustible. La gestión de esta plantilla tan amplia y diversa es compleja, ya que cada país cuenta con normativas y convenios distintos. En los últimos años se han firmado acuerdos multianuales con pilotos, tripulantes y personal de tierra que han aportado estabilidad, aunque las tensiones sindicales siguen siendo una posibilidad constante.

La flota es otro de los pilares estratégicos. En 2024 IAG operaba más de quinientos aviones y tenía comprometidas cerca de doscientas entregas adicionales. Los fabricantes principales son Airbus y Boeing, con modelos que combinan eficiencia y capacidad. En el largo radio, los Airbus A350 y los Boeing 787 constituyen la columna vertebral, mientras que en el corto y medio recorrido predomina la familia Airbus A320. La elección de modelos de nueva generación responde a una doble lógica: reducir costes de combustible hasta en un veinte por ciento frente a versiones antiguas y cumplir con las normativas medioambientales europeas, cada vez más estrictas.

Cada aerolínea dispone de una flota adaptada a su función. British Airways mantiene Boeing 777 y 787 para rutas intercontinentales y Airbus A320 para Europa. Iberia apuesta por Airbus en todos los segmentos, con A350 en el largo radio y A320 en el corto. Vueling utiliza casi exclusivamente A320, lo que simplifica su operación. Aer Lingus combina A320 en el corto radio y A321 de largo alcance en rutas transatlánticas. LEVEL emplea Airbus A330 en su modelo de bajo coste de largo recorrido.

La red de destinos del grupo es extensa y cubre Europa, América, África y Asia. Londres-Heathrow es la base principal para vuelos hacia Estados Unidos y Asia, mientras que Madrid-Barajas se ha consolidado como la gran puerta de entrada a América Latina. Barcelona-El Prat es el centro de operaciones de Vueling y LEVEL, lo que otorga al grupo un fuerte posicionamiento en el Mediterráneo. Dublín, por su parte, se ha convertido en una plataforma eficaz para Aer Lingus en el tráfico con Estados Unidos. Además de estos hubs principales, el grupo cuenta con operaciones en aeropuertos secundarios que alimentan de tráfico a los grandes centros.

Esta cobertura geográfica diversificada permite reducir riesgos. Cuando el turismo vacacional en Europa crece, Vueling y LEVEL impulsan los resultados. Si América Latina atraviesa dificultades económicas, el tráfico con Estados Unidos compensa la caída. Cuando la demanda de negocios se ralentiza, los ingresos procedentes de Avios y de la carga sostienen la rentabilidad. Esta capacidad de equilibrio es una de las principales ventajas de IAG frente a aerolíneas más dependientes de un solo mercado o segmento.

En conclusión, el modelo de negocio de IAG se apoya en tres pilares básicos: aerolíneas con funciones complementarias que atienden a distintos públicos, negocios adicionales como Avios e IAG Cargo que diversifican ingresos y una gestión de flota y plantilla diseñada para equilibrar costes y flexibilidad. Este esquema explica por qué el grupo ha conseguido consolidarse como uno de los actores más sólidos de la aviación mundial y por qué se encuentra en una posición privilegiada para afrontar el futuro.

La dimensión financiera de IAG es la que mejor refleja su condición de gran grupo europeo. Tras la pandemia, la compañía ha demostrado una notable capacidad de recuperación. El ejercicio 2024 fue especialmente relevante porque consolidó la vuelta a la rentabilidad plena después de años de pérdidas. Los ingresos superaron los 32.000 millones de euros, un aumento cercano al 9 por ciento respecto al año anterior. El beneficio operativo alcanzó 4.443 millones y el resultado neto se situó en torno a 2.800 millones. Estos datos permitieron a IAG colocarse entre las aerolíneas más rentables del mundo, con un margen operativo del 13,8 por ciento.

La estructura de costes es clave para entender la evolución del grupo. El combustible se mantuvo como la principal partida con más de 7.600 millones de euros en 2024. El precio efectivo se contuvo gracias a coberturas financieras y a la incorporación de aviones más eficientes, aunque la volatilidad del crudo sigue siendo un factor de riesgo permanente. El segundo gran coste fue el laboral, con un importe superior a los 6.000 millones, reflejo de una plantilla amplia y de la importancia de los acuerdos colectivos. A estos gastos se suman las tasas aeroportuarias, el mantenimiento, la ingeniería y los servicios de asistencia en tierra, todos ellos en crecimiento a medida que aumentaba la actividad.

El grupo ha conseguido equilibrar esta estructura de costes gracias a una política disciplinada de eficiencia. Las inversiones en flota de nueva generación reducen el consumo de combustible y las emisiones, mientras que la digitalización y la simplificación de procesos han permitido mejorar la productividad de la plantilla. Además, los negocios complementarios como Avios y la división de carga aportan ingresos con menor consumo de capital, lo que eleva los márgenes del conjunto.

El balance refleja también la solidez alcanzada. La deuda bruta ascendía a 17.300 millones de euros a finales de 2024, pero la caja disponible superaba los 9.800 millones, lo que redujo la deuda neta a 7.500 millones. Durante el primer semestre de 2025 la cifra se redujo aún más hasta 5.400 millones, lo que supuso un apalancamiento de solo 0,7 veces el resultado operativo bruto. Este nivel es muy inferior al de años anteriores y ha sido clave para recuperar la confianza de los inversores y de las agencias de calificación, que mantienen a IAG en grado de inversión con perspectiva positiva.

La financiación se apoya en varias vías. Una parte importante corresponde a deuda respaldada por aeronaves, lo que reduce el coste al ofrecer garantías tangibles. Otra se articula mediante arrendamientos financieros y operativos, especialmente en el caso de Vueling y Aer Lingus, que incorporan aviones mediante fórmulas flexibles. También se han realizado operaciones de venta con arrendamiento posterior, que en 2024 generaron más de 500 millones de euros en liquidez inmediata. La contabilidad reconoce estos compromisos como pasivos, lo que eleva el endeudamiento aparente, aunque en la práctica otorgan flexibilidad en la gestión de la flota.

El flujo de caja libre fue otro indicador positivo. En 2024 alcanzó los 3.500 millones de euros tras unas inversiones de 2.800 millones en flota y tecnología. Esta cifra permitió a la compañía reducir deuda y retribuir a los accionistas. Se distribuyeron más de 400 millones en dividendos y se puso en marcha un programa de recompra de hasta 1.000 millones. Durante 2025 la recompra se aceleró, lo que confirma la voluntad de devolver valor al accionista al mismo tiempo que se fortalece el balance.

La liquidez total del grupo se situaba por encima de los 13.000 millones de euros, un colchón que ofrece seguridad frente a crisis imprevistas. La experiencia de la pandemia enseñó a las aerolíneas que la liquidez es el mejor seguro para sobrevivir a situaciones de parálisis. Con este nivel de recursos, IAG puede afrontar pagos de deuda, inversiones y posibles turbulencias de mercado sin comprometer su estabilidad.

En bolsa, la capitalización se movía en septiembre de 2025 entre 18.800 y 21.600 millones de euros, según las variaciones de mercado. La acción cotizaba cerca de máximos anuales en Londres y Madrid, aunque con volatilidad ligada al precio del petróleo, a la evolución de la demanda de viajes y a las noticias sobre adquisiciones. Los analistas valoran de forma positiva el desapalancamiento rápido y la generación de caja, factores que refuerzan la confianza en la sostenibilidad de los dividendos y en el potencial de crecimiento.

La combinación de ingresos crecientes, costes controlados, deuda en descenso y liquidez abundante convierte a IAG en una de las aerolíneas mejor posicionadas de Europa. Su disciplina financiera, sumada a la diversificación de negocios, le otorga margen para invertir, competir y retribuir a los accionistas, una ecuación difícil de lograr en un sector tan exigente.

El mercado aéreo europeo se ha concentrado en tres grandes grupos: IAG, Lufthansa y Air France-KLM. Entre ellos se reparten la mayor parte del tráfico intercontinental que sale de Europa, con redes de largo recorrido y programas de fidelización que aseguran clientela recurrente. La competencia se centra en atraer al viajero de negocios en los corredores transatlánticos y en mantener el liderazgo en rutas donde los márgenes son más elevados.

Frente a estos conglomerados, el otro gran bloque de rivales está formado por las compañías de bajo coste, con Ryanair, easyJet y Wizz Air a la cabeza. Su modelo agresivo de precios bajos y elevada rotación de aviones ha cambiado para siempre el mercado de corto y medio radio en Europa. En este segmento, IAG ha respondido con Vueling y LEVEL, que permiten al grupo competir en precio sin comprometer la imagen de sus aerolíneas de referencia.

La presión también procede de fuera de Europa. Las aerolíneas del Golfo, como Emirates, Qatar Airways o Etihad, aprovechan sus hubs en Oriente Medio para canalizar pasajeros entre Europa, Asia y África. Aunque no compiten de forma directa en todas las rutas, han captado parte del tráfico intercontinental, lo que obliga a los grupos europeos a reforzar su propuesta de valor.

Dentro de este entorno, IAG cuenta con varias fortalezas. La primera es la diversificación de marcas y modelos. Disponer de aerolíneas de gama completa y de bajo coste le permite atender distintos segmentos de clientes y adaptarse mejor a los ciclos económicos. La segunda es la fortaleza de sus hubs. Londres-Heathrow es uno de los aeropuertos más transitados del mundo y Madrid-Barajas es el gran punto de entrada a América Latina. A ellos se suman Barcelona y Dublín como centros de crecimiento. La tercera es el programa Avios, que genera ingresos estables con baja necesidad de inversión y fideliza a millones de pasajeros. La cuarta es la disciplina financiera que ha reducido la deuda a niveles mínimos en relación con su capacidad de generación de caja. Finalmente, la modernización de la flota, con pedidos de aviones de última generación, refuerza tanto la eficiencia económica como la sostenibilidad ambiental.

No obstante, el grupo afronta riesgos significativos. El más evidente es la volatilidad del precio del petróleo, que incide directamente en el coste del combustible. Aunque IAG utiliza coberturas para suavizar las fluctuaciones, una subida prolongada puede mermar los márgenes. Otro riesgo proviene de la regulación ambiental. La Unión Europea está endureciendo los requisitos de reducción de emisiones y aumentando el coste de los derechos de emisión, lo que obliga a invertir en combustibles sostenibles y a encarecer los billetes. También existe riesgo macroeconómico: una recesión en Estados Unidos, Europa o América Latina reduciría la demanda de viajes, especialmente en el segmento de negocios. A ello se suman los retrasos en la entrega de aviones por parte de los fabricantes, que limitan la capacidad de crecimiento en los próximos años. Finalmente, las tensiones laborales son una amenaza permanente, ya que pilotos y tripulantes tienen un gran poder de negociación en un sector donde el capital humano es difícil de sustituir.

La estrategia de IAG se centra en reforzar sus fortalezas y en anticiparse a estos riesgos. En el plano comercial, el objetivo es consolidar el liderazgo en el Atlántico Norte y en América Latina, mercados donde los márgenes son más altos. Iberia sigue expandiendo su red hacia Estados Unidos mientras mantiene su dominio en América Latina, y British Airways fortalece sus rutas hacia Norteamérica y Asia. En el plano europeo, Vueling refuerza su presencia en Francia e Italia para consolidarse como la alternativa a Ryanair y easyJet en el Mediterráneo.

En el plano financiero, IAG busca mantener un apalancamiento bajo y una liquidez elevada. Esto le permite afrontar nuevas inversiones en flota, cumplir con los requisitos regulatorios de sostenibilidad y, al mismo tiempo, retribuir a los accionistas mediante dividendos y recompras de acciones. La política de retornos se ha convertido en una herramienta clave para sostener el valor en bolsa y demostrar la solidez del grupo.

En el ámbito de sostenibilidad, IAG ha asumido el compromiso de cero emisiones netas en 2050. Para ello, ha firmado contratos de suministro de combustible sostenible que ya superan las 200.000 toneladas anuales y está impulsando proyectos de eficiencia energética y compensación de emisiones. La estrategia pasa por combinar la renovación de flota con el uso de combustibles alternativos y con la adaptación progresiva a las exigencias de la normativa europea.

En definitiva, IAG se enfrenta a un entorno competitivo complejo, con rivales globales y presiones regulatorias, pero dispone de una posición privilegiada para afrontarlo. Su combinación de marcas, hubs estratégicos, disciplina financiera y apuesta por la sostenibilidad le otorgan ventajas que explican por qué se mantiene como uno de los grupos más rentables de la aviación mundial.

Uno de los episodios más relevantes de la historia reciente de IAG ha sido su intento de adquirir Air Europa. Tras varios años de negociaciones con Globalia, propietaria de la aerolínea, y después de haber llegado a acuerdos preliminares, la operación acabó cancelándose en 2024. La razón principal fueron las exigencias de la Comisión Europea, que temía una concentración excesiva en el aeropuerto de Madrid-Barajas y reclamaba cesiones de franjas horarias difíciles de asumir. La cancelación supuso un cargo extraordinario de 50 millones de euros en las cuentas de IAG, pero permitió al grupo centrarse en reforzar su posición de manera orgánica.

Poco después, Turkish Airlines sorprendió al mercado al anunciar una inversión de 300 millones de euros en deuda convertible de Air Europa, lo que le otorga una participación potencial de hasta el 27 por ciento. Este movimiento alteró el panorama competitivo en el hub de Madrid, aunque Iberia conserva el liderazgo en el corredor hacia América Latina gracias a su flota moderna, a su experiencia histórica y a una red de destinos que sigue ampliándose.

En paralelo, IAG ha mantenido su política de crecimiento selectivo. Se especula con un interés en la portuguesa TAP, que reforzaría la posición del grupo en Brasil y en África, aunque por el momento no se ha formalizado ninguna oferta. La dirección ha dejado claro que solo se comprometerá en operaciones de consolidación si los precios son razonables y si no se compromete la solidez financiera alcanzada tras años de desapalancamiento.

El posible interés de IAG en adquirir o integrar TAP Air Portugal responde a una lógica estratégica clara. TAP dispone de una fuerte red de vuelos hacia Brasil, un mercado donde Iberia y British Airways tienen presencia limitada. Incorporar la aerolínea portuguesa permitiría a IAG reforzar su posición en Sudamérica, ampliar su tráfico intercontinental y aprovechar sinergias con los hubs de Madrid y Londres. Sin embargo, el precio de adquisición —estimado entre 1.000 y 1.500 millones de euros— y la competencia de Lufthansa o Air France-KLM podrían dificultar la operación.

En cuanto a la flota, los próximos años estarán marcados por la llegada de modelos de nueva generación. Iberia y Aer Lingus recibirán el Airbus A321XLR, que permitirá abrir rutas transatlánticas de menor demanda con costes ajustados. British Airways incorporará Boeing 787-10 y 777-9, que sustituirán a modelos más antiguos y menos eficientes. En total, el grupo tiene comprometidas más de 170 entregas, con opciones para más de 200 aeronaves adicionales. Esta renovación no solo reducirá el consumo de combustible, sino que también mejorará la experiencia del pasajero con cabinas más modernas.

La sostenibilidad seguirá siendo un eje central. IAG ha contratado más de 200.000 toneladas de combustible sostenible en 2025, lo que supone un incremento del 25 por ciento respecto al año anterior. El objetivo es alcanzar un uso creciente de este tipo de combustible, pese a que sus costes son todavía muy superiores a los del queroseno tradicional. El grupo también participa en proyectos de investigación y en acuerdos con proveedores energéticos para asegurar el suministro a largo plazo.

En el plano financiero, IAG ha reducido su deuda neta a 5.400 millones de euros y mantiene una liquidez superior a 13.000 millones. Esta fortaleza le permite mantener un dividendo regular y llevar a cabo programas de recompra de acciones, lo que refuerza la confianza de los inversores. En bolsa, el valor se ha movido en 2025 entre 18.800 y 21.600 millones de euros de capitalización, con una cotización cercana a los máximos anuales. La volatilidad sigue presente, ligada a factores externos como el precio del petróleo, la evolución de la demanda y los retrasos en las entregas de aviones, pero el sentimiento general del mercado es positivo.

De cara al futuro, la estrategia de IAG se apoyará en varios ejes. En el plano comercial, el grupo consolidará sus hubs de Londres y Madrid, ampliará rutas hacia Estados Unidos y reforzará la posición de Iberia en América Latina. Vueling seguirá expandiéndose en Europa, especialmente en Francia e Italia, mientras que LEVEL continuará experimentando con el bajo coste de largo radio. En el plano financiero, la prioridad será mantener un endeudamiento bajo, invertir en flota eficiente y sostener el dividendo. En el plano ambiental, la meta será avanzar en el uso de combustibles sostenibles y cumplir con los objetivos europeos de reducción de emisiones.

La evolución futura dependerá también de factores externos. Si el turismo internacional mantiene su dinamismo y si el tráfico de negocios continúa recuperándose, IAG podrá mantener márgenes elevados. Si los precios del petróleo repuntan o si la economía mundial entra en recesión, los resultados podrían resentirse. En cualquier caso, el grupo parte de una posición de fortaleza que le permite afrontar con garantías los retos de la próxima década.

International Airlines Group es hoy un actor clave de la aviación mundial. Nació de la unión de dos compañías históricas, British Airways e Iberia, y se ha convertido en un conglomerado con marcas complementarias, una red de hubs estratégicos y un modelo de negocio diversificado. Su disciplina financiera, su apuesta por la sostenibilidad y su capacidad de adaptarse a los cambios del mercado explican por qué ha logrado recuperar la rentabilidad tras la crisis más grave de la historia del sector.

El camino por delante no estará exento de riesgos: el precio del petróleo, la regulación ambiental, la evolución de la economía y las tensiones laborales marcarán su futuro. Sin embargo, IAG ha demostrado que es capaz de transformar dificultades en oportunidades y que su escala le permite competir con los gigantes europeos y globales. Si mantiene el equilibrio entre crecimiento, disciplina financiera y sostenibilidad, es probable que siga siendo el grupo aéreo más rentable de Europa y uno de los más influyentes del mundo.