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La Banca Invertebrada: La potencia sin control
24 de Febrero de 2008
En el post anterior comentaba el proceso de desnaturalización, de virtualización de la empresa. Un proceso que convertía a las empresas en entidades muy distintas a las que conocieron nuestros padres. Y comente que este proceso, como no podía ser menos, y como ya gurus mundi había señalado, había afectado también al mundo financiero. Como el mundo financiero es, por definición conservador, el proceso ha sido más lento, más gradual, pero igualmente inexorable. Veamos como. En su inicio, y si leemos los antiguos convenios del Sector, había toda clase de profesionales trabajando dentro de las entidades financieras sin ninguna vinculación con el negocio. Me refiero a encargados de la calefacción de las oficinas centrales, por poner un ejemplo. Evidentemente estos fueron los primeros en ir desapareciendo de la estructura bancaria y acabar en empresas del sector de mantenimiento y similares. Alguno puede pensar que eran casos mínimos, pero cualquiera que conozca la Banca de los años 60 sabrá a que me refiero. El siguiente gran cambio, a mi entender, vino con la Informática. Las entidades financieras, ante las ingentes necesidades en esta nueva área, acabaron por subcontratar este apartado a empresas del sector, manteniendo un pequeño equipo coordinador/contratista, pero obviando el trabajo de desarrollo, del día a día. No hablabamos ya de casos como los anteriormente citados, no. Nos referimos a una herramienta en en estricta vinculación con el el corazón del negocio. Fruto de este cambio se dan situaciones incomprensibles unos años antes de que tuviese lugar. Entidades competidoras compartiendo sistemas informáticos comunes, o la venta por parte de Bancos de sistemas informáticos un tanto en desuso a entidades financieras de segunda linea, establecimiento de jointventures entre Bancos y Empresas Informáticas, etc...La informática, que antes distinguía a unas entidades de otras, confiriendo ventajas competitivas, pasa a ser un tema de mera facturación, de mero relación coste/inversión/rendimientos. Relacionado con lo anterior esta la explosión de los call center subcontratados. En un primer momento, y para resolver los problemas informáticos que pudiesen tener los empleados, las empresas informáticas antes citadas crearon call center propios donde se podían atender las incidencias. Poco falto para que este modelo de call center saltase a la asistencia al cliente, a la Banca Telefónica. La mayoría de los operadores de Banca Telefónica no pertenecen a la entidad financiera, son carne de subcontrata. Pero este modelo no se ha quedado ahí, va más lejos. Se crean call center subcontratados para resolver no solo problemas informáticos, si no también dudas acerca de temas de productos, servicios. Incluso algunos llegan al extremo de cortar cualquier otra vía de comunicación con la Red de Sucursales. Todo debe pasar por esos call center. El viejo recurso a la llamada a aquel tío tan majo de servicios centrales desaparece, pues le capan el acceso telefónico. Se consigue así crear un muro levadizo para evitar la presión de la Red, una venda ante las verdades incómodas. Esto tarde o temprano llega las redes comerciales y a la "fabricación" de productos. Tradicionalmente el Banco fabricaba productos X para que los vendiese su Red comercial X. Sin embargo, numerosas entidades comienzan a fabricar productos X que ya no distribuyen a través de su red comercial. Recurren para ello a la venta directa a través de Internet o del teléfono, a task forces para campañas concretas, a redes de agentes comerciales afectos o a brokers puros y duros. Las redes comerciales de los Bancos pierden su exclusividad de producto, ya se puede comprar en otros lugares, incluso en mejores condiciones, lo cual a veces es sangrante. Eso si, a los fabricantes el tema no les sale gratis. Estas nuevas vías de comercialización, especialmente las de los brokers o agentes, son menos verticales, menos jerarquicas que las redes propias. Aquí funciona mucho peor el ordeno y mando. Los brokers colocaran los productos que quieran colocar, los que sean mas rentables para ellos o para sus clientes (que no es lo mismo), y quedará en un muy segundo plano lo que sea mejor para la Entidad. Son redes menos fieles, y que en cualquier momento pueden cambiar de bando e irse con la competencia, por muchas trabas contractuales que les pongas. Es mucho más difícil controlarlas. Y mucho más complicado el planificar una cuenta de resultados. Eso si, el uso de estas redes permite saltarse los controles del Banco de España en materia de publicidad financiera (estoy hasta las narices de hoy publicidad de brokers hipotecarios que dicen que te ahorras un potosí con ellos) Como contraprestación las redes comerciales comienzan a distribuir productos de terceros, que no "fabrica" la central. Inicialmente eran productos que no competían con los propios de la casa, por ejemplo seguros, pero posteriormente se venden productos que entran directamente en colisión con los de la matriz. Por ejemplo, los fondos de gestoras independientes. A esta colisión, le podemos unir la que se produce entre los distintos product managers de productos propios del Banco. Así, es comun que haya roces entre el responsable de depósitos y el responsable de fondos o el responsable de valores. Buscan colocar sus productos en la red, que son excluyentes, pues el dinero que acude a una OPV suele salir de un fondo o de un depósito. Incluso existen organizaciones que fomentan la competencia entre los mencionados departamentos. Y cuando las cosas pintan mal hasta la gestión de la mora se subcontrata. Equipos enteros de profesionales externos se encargan de ello. Incluso si el asunto se pone feo, la mora se vende al peso con importantes descuentos. Si a esto le sumamos la titulización de los créditos, la gestión del activo de un Banco del siglo XXI no tiene nada que ver con lo que conocíamos hace apenas 30 años. Pero si por abajo, por la red, el asunto se complica, por arriba, por lo que debería ser el nucleo duro, el asunto no va a menos. Los Departamentos Jurídicos y de Asesoría Fiscal se subcontratan en gran medida. Otro tanto ocurre con los equipos de Auditoria Interna. Pero es que incluso yendo más allá, hasta la propia planificación estratégica se deja en manos de Consultorías, no quedando nada claro quién y cómo toma las decisiones (aunque quizás, en el fondo se trata de eso). Podría seguir explicando otras áreas que se han ido desgajando, subcontratando, etc...pero creo que es suficiente con las expuestas. La banca reproduce un esquema similar al que comentaba en el primer post. Se ha desestructurado, desvertebrado. Seguramente un cliente no sabe si con quien habla es un empleado del Banco o no. Es más, hay veces que ni los propios empleados saben con quien están hablando. hablamos de estructuras, por llamarlas de algún modo muy flexibles, muy adaptativas. Estructuras donde los sindicatos pintan poco, donde los organigramas son muy relativos, pudiendo la elite dirigente hacer cambios radicales sin encontrarse apenas resistencias. Organizaciones que permiten crecer consumiendo escasos recursos fijos, siendo todo variable. Parece bonito. O no. Y es que todo esto tiene su lado negativo. Y no hablo desde una óptica laboral, pensando en los derechos de los trabajadores. No. Hablo desde la perspectiva del propio Banco, de la empresa. Y es que si algo tiene que tener un Banco es control. Como decía el anuncio de Pirelli, la potencia sin control no vale para nada. Y en esta especie de caos organizado en que se han convertido las corporaciones bancarias, instaurar un mínimo control es difícil, muy difícil. Es casi imposible planificar adecuadamente las cuentas de resultados, en cualquier esquina te puede aflorar un problema de riesgos (parte de la crisis subprime se explica por ser fruto, todo el proceso, de distintos agentes bancarios, sin prestar atención a la razón última del negocio) o estallarte una estafa interna. Mucha Potencia. Poco Control. La cura de adelgazamiento de los Bancos ha sido tan radical que ha tocado su Core Business (concepto que señalaba Fernan2). De alguna manera esa terapia ha afectado a su cerebro, a su sistema nervioso, teniendo una musculatura fuerte pero que dificilmente obedece nuestras ordenes.  
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