Muchos operadores tienen perdido el "norte" y no están atentos a lo verdaderamente importante, a las demandas de sus clientes, de sus compradores, del "shopper" como dicen los ingleses. Un "shopper" puede representar en España a 3-4 consumidores potenciales, y lo que compra éste es lo que finalmente se consume en la casa. Acertar en las motivaciones que hacen a un comprador (shopper) decantarse por una tienda u otra, por un formato de tienda u otro, es motivo de análisis y estudio, si queremos aumentar nuestras ventas y seguir en el mercado.

Las necesidades de un consumidor no son las mismas que las de un comprador (shopper), aunque a veces se compartan. Un comprador (shopper) es un consumidor en un estado mental especial, con una percepción distinta.

 

Como consumidor estará atento a las necesidades que cubren los productos que compra, como que estos sean saludables, duraderos, sabrosos, nutritivos, etc... Como comprador se centrará en el proceso de compra, el valor, la variedad, la conveniencia, la experiencia de compra, etc... Muchas veces el comprador no es consumidor de nuestros productos.


Se dice que más de la mitad de las compras que realiza un comprador (shopper) suelen ser meditadas, reflexivas, a veces rápidas y obedecen a un patrón definido, y más desde el inicio de la crisis aunque no todo es precio. Así que muchas veces decimos que el comprador va con el "piloto automático" puesto, cogiendo productos y cargando la cesta de la compra. Elegir los momentos en que el comprador desactiva el "piloto automático" y es influenciable es vital para nuestro negocio, ya que es cuando podemos modificar su compra reflexiva. Estas disrupciones se pueden provocar en la tienda con estímulos externos, como mensajes, exposiciones preferentes, muestras de producto, degustaciones, consejeros, asesores, olores, etc... mejorando la experiencia de compra en cada categoría, mientras discurre por los pasillos o mientras recorre nuestra góndola. Es labor de fabricantes y distribuidores trabajar conjuntamente para provocar estas disrupciones, hacer que el "shopper" pase de comprar en modo automático a comprar en modo experimental, y para ello tienen que centrarse en mostrar una oferta de valor conjunta.


Hay que pensar que no todos los shoppers tienen los mismos motivos u objetivos (misión) cuando se desplazan a nuestras tiendas (viajes o eventos). Cada viaje que realizan tiene un objetivo o misión. Los viajes obedecen siempre a patrones definidos, como el abastecimiento del hogar, su reposición o la realización de compras para resolver una necesidad inmediata (de conveniencia). 


En 2010 Nielsen hizo un estudio en EE.UU. y dividió el motivo (misión) de estos viajes en función de la compra media, con los siguientes tramos, y obtuvo estas frecuencias de viaje frente al resto:

• Abastecimiento. Tickets mayores de 72$. 
• Reposición. Tickets de entre 36$ y 72$.
• Conveniencia. Tickets menores de 36$
• Se realizan 6 viajes de abastecimiento por cada 7 de reposición, y por cada 20 de conveniencia. 

Se observó que la mayoría de viajes se producían por motivos de reposición o de conveniencia (76% y 81% dependiendo del país analizado, se extendió el estudio a otros países de sudamérica). A esos viajes los llamó "viajes críticos", por ser donde se concentraba el volumen. Por tanto, había que centrarse en analizar las motivaciones de estos compradores si queríamos ganar viajes, si queríamos alcanzar el éxito.

 

Hay que tener en cuenta que no es sólo el ticket medio quién nos define el objetivo de la compra (la misión) de nuestros clientes, sino que hay otras motivaciones. Para entender verdaderamente cuál es la misión es necesario analizar sus necesidades como consumidor, sus necesidades como "shopper" y el contexto del viaje.


Los retailers enfocados al comprador (shopper), deberán ajustar sus formatos de tiendas con propuestas de valor que atiendan las necesidades de la misión del comprador (shopper) si quieren alcanzar el éxito, debe haber encaje de perfiles. Si los retailers quieren atender al "shopper" en sus distintas misiones deberían desarrollar distintos formatos de tienda, bajo distintas marcas o enseñas, con propuestas de valor diferenciadas para el "shopper". La tienda es el lugar donde se va a  agregar valor al producto y vivir la experiencia de la marca o enseña.

En estos dos ejemplos ( de Lawrence N. Stevenson, Michael R. Pearce, Joseph C. Shlesinger) se muestran posicionamientos claros de dos enfoques de negocio, con propuestas de valor diferenciadas, el del hard discount y el de la tienda especializada. Dependerá de los compradores potenciales de nuestra área de influencia y de la capacidad de nuestra propuesta de valor para captar cuota de mercado el que nos decantemos por desarrollar uno u otro de los modelos de negocio (tienda de conveniencia, discount, súper, híper, especializado,...).


¿Cómo se entiende que haya aún operadores que bajo el mismo rótulo realicen distintas propuestas de valor? ¿No confunden a sus compradores potenciales?

En este gráfico se representa la propuesta de valor percibida por los compradores de una tienda Mercadona

 

En España hay pocos Operadores que puedan luchar de frente contra Mercadona, es el killer de costes. Además, provoca una experiencia de compra aceptable en sus tiendas y muchos clientes ya se dejan guiar por sus recomendaciones al entender que Mercadona trabaja en su beneficio (el del shopper).


El Operador que quiera crearse un hueco en el mercado sin luchar de frente con Mercadona, tendrá que transmitir a sus potenciales compradores sus valores diferenciales y que su oferta comercial produce un mayor grado de experiencia, de interrelación, de atención, sin demoras,... que hay un surtido de mayor amplitud, de mayor oferta, de mejores productos, de marcas de mayor calidad,... que se realiza en unas instalaciones adecuadas, amplias, luminosas, limpias, agradables... y todo ello sin olvidar que debes mostrar un posicionamiento próximo respecto a sus puntos fuertes, su marca propia Hacendado y su nivel de precios percibido. Un comprador (shopper) está dispuesto a pagar algo más, siempre que el valor percibido de tu propuesta sea superior.


La estrategia de posicionamiento anteriormente expresada es bastante genérica, hay que llevar la lucha casi al cuerpo a cuerpo. En cada zona, en cada área de influencia donde confluyas con Mercadona y dependiendo de tu superficie de sala de ventas, deberás adoptar estrategias distintas. No puedes ir a luchar con un posicionamiento de precios agresivo si sólo dispones de 400m2 de sala de ventas, ahí no vas a luchar por las compras de abastecimiento, sino que debes centrarte en que el comprador te elija para sus compras de conveniencia y de reposición.


Tenia como objetivo con este post situar al shopper en el centro de atención de nuestros negocios y adentrarnos en esta nueva tendencia. Así que sólo me queda definir Shopper Marketing como: "Las acciones que tienen como objetivo persuadir a la persona que realiza las compras (shopper), al individuo que entra en una tienda comercial o aquel que sale de su casa con la misión específica de adquirir un producto" (Fuente: Miguel Lalama M. "Shopper Marketing").




PD.- Mi agradecimiento especial a Daniel Sampietro de Nielsen, ya que su Ponencia en el "2º E-Congress de Retail Meeting Point" despertó mi curiosidad por este nuevo enfoque, el del Shopper Marketing.