La herencia envenenada de la Administración Bush

Cuando EEUU tenía superávit

En un año electoral en EEUU como éste es interesante recordar que en septiembre de 2000 los dos candidatos a la presidencia, Al Gore y George W. Bush, polemizaban en debates sobre como gastar mejor los 230.000 millones de dólares de superávit, el 2,4% del PIB nacional, que en aquel momento manejaba la administración Clinton. Ocho años después el debate podría ser sobre cómo se pagará un déficit 408.000 millones de dólares, algo más del 3% del PIB, que la administración Bush legará a las generaciones futuras.

El próximo presidente de Estados Unidos no sólo se enfrentará a un déficit que limitará su estilo de gobierno. También se encontrará con una deuda pública en máximos históricos, exactamente en 9,5 billones de dólares. Una cifra mareante que no tiene visos de menguar, ya que el Congreso aprobó a principios de septiembre una ley que permite elevar el límite de la deuda pública de 9,8 billones a 10,6 billones de dólares. El poder legislativo norteamericano ha decidido elevar su propio tope porque el gobierno se ha comprometido a realizar una serie de gastos, como un mayor dispendio en Irak, que amenazan con perforar el techo de 9,8 billones. Para entender la cuantía exacta baste decir que el PIB norteamericano anual es de 13,84 billones de dólares. Por cierto, si se preguntan qué cantidad de deuda recibió George W. Bush cuando llegó a la Casa Blanca fue ésta: 5,35 billones de dólares. Con la diferencia de que la administración Clinton consiguió reducir la deuda en 0,36 billones en sus últimos 3 años.

Si se ha de ser justo, la presidencia de Clinton coincidió con el período más largo de crecimiento de la economía norteamericana y con la llegada de internet a la oficina de una manera masiva, un hecho que cambió la manera de hacer negocios y que permitió que la productividad creciera a un espectacular porcentaje promedio del 6% en el segundo mandato de Bill Clinton. No obstante, si analizamos con detenimiento la presidencia Clinton veremos que en su conjunto no fue un “Nirvana económico”, tal y como explica Joseph Stiglitz, premio nobel de economía y presidente del Consejo de Asesores Económicos de la presidencia. Stiglitz reconoce que es conciente de “los errores y las oportunidades perdidas” y expone que deberían de “haber invertido más en infraestructuras, endurecido la regulación de los mercados y tomado pasos adicionales para promover la conservación de la energía”. Sin embargo, fueron unos años en los que el déficit estuvo bajo control por primera vez desde los años 70 y los ingresos de las clases bajas crecieron más rápidos que los de las clases altas.

Los errores económicos de Bush

La administración Bush heredó un superávit, una deuda contenida que se reducía y fue favorecida por un ciclo económico positivo, pues en el período 2003 –2007 el crecimiento económico se situó en un respetable 3%. Por ello, para conseguir acabar con esta ventajosa situación había que tomar decisiones gravemente erróneas, como así fue. La primera se materializó en junio de 2001 cuando el presidente presentó un recorte masivo de impuestos, siguiendo la máxima republicana de que el dinero, donde mejor está es en el bolsillo del contribuyente. Este recorte fue seguido por otro en 2003 que se mantendrá vigente hasta 2011 inclusive. Stiglitz explica que con estas medidas para un estadounidense que esté entre el 20% de la población de menores ingresos el recorte sólo supone una reducción en sus impuestos de 45$ como máximo. Para un estadounidense que gane más de un millón de dólares la reducción será en promedio de 162.000$.

La segunda decisión errónea fue la respuesta norteamericana al atentado contra las torres gemelas. La imposibilidad de encontrar y encarcelar a los culpables llevó a las autoridades a una guerra global contra un enemigo tan difuso como el “terrorismo internacional”. Por ello, en noviembre de 2001 se atacó Afganistán y en marzo de 2003 se invadió Irak. Según datos de la web icasualties.org el coste humano de la guerra para EEUU sólo en Irak ha sido hasta septiembre de 4.157 soldados muertos, a los que hay que añadir otros 30.324 soldados estadounidenses heridos hasta junio. En cuanto al coste económico es difícil de evaluar, pero la profesora de Harvard Linda Bilmes y el profesor Stiglitz sugieren que puede ascender a 3 billones de dólares, tal y como aparece en su libro “The three trillion dollar war”. Según los autores Estados Unidos gasta unos 50.000 millones de dólares trimestrales en Irak en sus soldados y en guardias de seguridad privados que no son nada baratos. Por ejemplo, un guardia de Blackwater Security puede costar unos 1.100 dólares diarios. Además, el gobierno deberá de pagar tratamientos médicos y pensiones de discapacidad a sus soldados heridos con lo que la factura sanitaria puede alcanzar un total de 600.000 millones de dólares.

El tercer error no fue puramente una decisión, sino la aplicación de la doctrina republicana de auto-regulación de los mercados financieros, lo que permitió una relajación supervisora en Wall Street. En un marco regulatorio muy complaciente con la actividad bancaria llegó un pronunciado recorte de tipo de interés en EEUU, pues la Reserva Federal Nortemericana, asustada por la debilidad de la economía tras el estallido de la burbuja de las punto–com, recortó el precio del dinero en 2003 hasta el 1%. Con ello inundó de liquidez el sistema y permitió que el mercado inmobiliario acelerara su fase expansiva. En ese escenario de tipos bajos los bancos vieron recortados sus márgenes, pero para evitar que también cayeran sus beneficios optaron por ensanchar el mercado de créditos concediendo préstamos más arriesgados a los que se iban a cargar unos mayores intereses. Esas hipotecas tenían más riesgo, pero la regulación permitía empaquetar esas hipotecas bajo la forma de títulos, trocearlas y venderlas a otros.

Todo este entramado se sustentaba en premisas tan endebles como que el precio de las viviendas iba a continuar ascendiendo indefinidamente, que los tipos de interés se iban a mantener bajos y que todos los que les pedían prestado les iban a poder devolver el dinero en los plazos pactados y sin demoras. Algo incomprensible. Especialmente para las cúpulas bancarias mejor pagadas del mundo y que se suponían las más talentosas.

Consecuencias futuras de una mala política

La consecuencia de tanta insensatez ha sido una de las mayores crisis financieras de la historia que ha obligado al gobierno al salvamento de un banco de inversión, Bern Sterns, a la nacionalización de las dos entidades hipotecarias principales del país Fannie Mae y Freddie Mac, a la intervención de AIG, la principal aseguradora del mundo y, finalmente, al lanzamiento de un plan de rescate para comprar la deuda “tóxica” de los bancos que está respaldada por hipotecas que no se pagan. Un paquete de ayudas públicas que superará con creces el billón de dólares.
Los defensores de estas actuaciones señalan que en EEUU el gobierno ha actuado con celeridad y firmeza para responder a una crisis sólo comparable a la de 1929. Además, añaden que de no haber intervenido el daño para la ciudadanía hubiera sido enorme. Sin embargo, la realidad es que un gobierno que se define como liberal se ha comportado como uno intervencionista cuando le han venido mal dadas. Mientras hubo beneficios, se privatizaron, y cuando ha habido pérdidas se han repartido entre los contribuyentes, los cuales se verán obligados a pagar las estupideces financieras de unos pocos con el dinero de sus impuestos. Una actuación definida por un senador republicano como “socialismo de mercado”. La solución pasará por una mayor regulación y transparencia del sector financiero, lo que probablemente llevará a que el negocio bancario sea más tradicional y menos rentable que hasta ahora.


El nuevo presidente estadounidense se enfrentará no sólo a una crisis financiera, también a un déficit por cuenta corriente en tasas del 5%, a un mercado inmobiliario en caída libre, a un desempleo creciente y a una divisa muy lejos de sus mejores días. No obstante, las recetas que proponen los dos candidatos para enderezar el rumbo son bien diferentes. El señor Obama gastaría dinero público en infraestructuras y en combustibles alternativos, desarrollaría un plan para extender una cobertura sanitaria casi universal y recortaría impuestos a las clases trabajadoras para subirlos a las más pudientes. Mientras, McCain se presenta con el manual republicano intacto: recorte de impuestos, liberalizar los mercados y reducir tamaño del gobierno. Para él, el mayor activo de la economía norteamericana es el honrado trabajo del norteamericano medio, que ahora sufre en sus carnes las consecuencias de la avaricia y de la mala gestión de Wall Street. Para Obama, lo que ha sucedido es que ha llegado el veredicto sobre una filosofía económica que la Casa Blanca puso en marcha hace 8 años.

Para concluir, un mensaje para todos aquellos que creen que todo comenzará a arreglarse cuando Barack Obama llegue a la presidencia. No está ganado. Si los estrategas de campaña del candidato Obama creen que con el voto de las clases pensantes norteamericanas la victoria es suya se equivocan. No es suficiente. Hace 8 años George W. Bush lo probó frente a Al Gore y después lo volvió a demostrar frente a John Kerry. Ahora se marchará del despacho oval y su presidencia, lamentablemente, será recordada por mucho tiempo.

Lecciones de la Grecia clásica sobre el liderazgo para las empresas de hoy

Legendarios principios militares de liderazgo pueden ser aplicados a situaciones de negocio actuales

En el año 480 a.c. Jerjes, rey del imperio persa, decidió atacar Grecia. Persia era en aquel momento la mayor potencia del mundo conocido. Sus dominios abarcaban desde Egipto hasta la India y en ellos habitaban millones de hombres y mujeres que rendían pleitesía, pagaban cuantiosos tributos y sentían sobre sí el yugo de la tiranía. Todos esos infinitos recursos materiales y humanos se concentrarían ahora en un único objetivo: someter a la pequeña península helénica y esclavizar a sus habitantes.

Grecia era la única región del mundo que permanecía libre, pues 10 años antes, en la batalla de Maratón, había resistido al ejército persa (dirigido por Darío, padre de Jerjes) y les había derrotado. Una afrenta que pervivía en el corazón del rey persa, Jerjes, y que sólo podía ser borrada de la historia con sangre griega. Para ello, Jerjes reunió a un colosal ejército de entre uno y dos millones de efectivos, según el historiador Herodoto. Este ejército cruzó el Helesponto, avanzó hacia el oeste por Tracia y Macedonia, y se aprestó a penetrar por el norte de la península helénica. Su avance dejó un reguero de muerte y destrucción.. El miedo barrió Grecia como una marea, pues el mensaje de Jerjes para los griegos era claro: rendición o muerte.

Con el fin de ganar tiempo y permitir el reagrupamiento de las fuerzas griegas Esparta ordenó una acción desesperada. Se envió al norte, al paso de las Termópilas, a 300 guerreros espartanos de élite y unos 4.000 aliados al mando del rey espartano Leónidas. Los espartanos escogieron ese estrecho paso para luchar porque en ese embudo los persas no podían desplegar todo su potencial. Los griegos resistieron valientemente durante 6 días a las mejores y más preparadas divisiones persas en una lucha absolutamente desigual, hasta que, destrozadas sus armas por el brutal combate, tuvieron que pelear con sus propias manos y uñas, siendo finalmente vencidos.

Leónidas y todos sus hombres murieron, pero también lo hicieron alrededor de 25.000 persas. Su sacrificio, permitió retrasar el avance, lo que concedió a las polis griegas un tiempo precioso para reorganizar su defensa. Además, resquebrajó la moral de los persas, puesto que si sólo 300 espartanos les habían infligido tales bajas, ¿qué podían esperar una vez entraran en Grecia?. La gesta de Leónidas recorrió a toda velocidad los territorios helénicos e infundió valor en el corazón de los ciudadanos griegos. De hecho, así fue, pues en ese otoño y en la primavera siguiente los griegos derrotaban de nuevo a Persia, con lo que el ejército de Jerjes tuvo que retirarse a Asia.

La hazaña de Leónidas y de sus soldados ha sido glosada en multitud de ocasiones, como en la película “El último Samurai” con Tom Cruise o la más reciente “300”, la adaptación del cómic de Frank Miller. Sin embargo, me gustaría centrar la atención del lector en la novela “Las Puertas de Fuego” publicada en 1998 por el novelista y guionista estadounidense Steven Pressfield. La novela relata brillantemente la historia de la batalla de las Termópilas y de los eventos que conducen en los años anteriores a la misma, narrados por el único (ficticio) superviviente griego, Xeones.

Polis y empresa

El interés en el libro de Pressfield radica en que puede ser leído y entendido de un modo abierto como un manual de gestión de empresas para ejecutivos modernos. En él, se describe el modelo de sociedad guerrera instaurado en Esparta (una empresa), que cuenta con un senado (un consejo de administración) y un rey (un director general) encarnado en Leónidas.

Leónidas es el líder que entiende el lugar que ocupa su compañía (Esparta) en el mundo e identifica los retos y amenazas que se ciernen sobre la misma. Leónidas prevé acertadamente que tarde o temprano la confrontación con Persia llegará (“Escuchad esto y no lo olvidéis nunca: el persa vendrá”. Cap. 11). Por ello, como buen director general, establece una serie de objetivos a corto y medio plazo (la forja de una confederación griega contra el futuro enemigo) y fija una idea fuerte a más largo alcance (la lucha con Persia).

Llevándolo al terreno empresarial, y salvando las distancias, Esparta, como “empresa” local, estaba a punto de sufrir una salvaje “OPA” hostil por parte de Persia (una enorme multinacional) que convertiría a sus ciudadanos (trabajadores) en meros vasallos frente a un nuevo rey (director general) tiránico.

Las bases del liderazgo y de la dirección

El libro de Pressfield es también un fabuloso manual sobre el liderazgo y la conducción de grupos humanos. El propio Pressfield reconocía recibir correspondencia de muchos ejecutivos de grandes corporaciones estadounidenses y de mandos militares consultándole estas cuestiones.

En “Las Puertas de Fuego” descubrimos que el liderazgo del rey Leónidas se asienta en un sólido juicio y, fundamentalmente, en el ejemplo personal. El liderazgo espartano contrasta vivamente con el liderazgo persa en el transcurso de la historia. Mientras que el rey persa se hace construir una plataforma y un trono (Cap. 24) donde se hace servir refrescos para contemplar la batalla, el rey Leónidas luchará en la primera línea de batalla con sus hombres. Leónidas (o la figura del director general) anima a sus hombres y se compromete con ellos, empujándoles hacia adelante. Se pasea entre sus soldados, les llama por su nombre y es el primero en comenzar a fortificar el paso colocando piedras para levantar un muro.

Pressfield utiliza el humor para explicar esta posición de “primero entre iguales” que asume Leónidas. A la hora de acostarse al aire libre bajo una fría lluvia un soldado le pregunta a otro “¿Qué diferencia hay entre un rey y un oficial? La respuesta es sencilla: “El rey duerme en aquel agujero de allí y nosotros en este agujero de aquí” (Cap. 8). De igual modo, Diekenes, comandante de un pelotón, también se coloca siempre al frente de sus hombres. Su tarea (como ejecutivo) tiene una atribución principal “el autocontrol y la compostura, no sólo para sí mismo sino para que los hombres que estaban a sus órdenes siguieran su ejemplo”. Como Diekenes explica su trabajo consiste en “Llevar a cabo lo común en condiciones fuera de lo común”, (Cap.11).

Además, en la organización espartana cuanto más se subía en el escalafón militar, la responsabilidad aumentaba y a la vez mayor entrega y ejemplo se exigían. El caso extremo era el del rey “lo que resulta la carga más pesada, un rey la coge el primero y la deja el último. Un rey no exige el servicio a aquellos a los que dirige, sino que se los proporciona a ellos. Les sirve a ellos, no ellos a él” (Cap. 35).

¿Por qué es tan importante para un líder/director general dar el correcto ejemplo a sus empleados? Porque el ejemplo se gana la confianza del grupo, y esta confianza ganada otorga al líder autoridad.

La autoridad es el crédito y prestigio que se reconoce a alguien por su calidad y competencia en alguna cuestión. Esta autoridad conduce a que los que le rodean acepten sus órdenes libremente y no porque sean impuestas.

Leónidas posee la autoridad (“autoritas”) y también el poder (“potestas”), pero autoridad y poder no son lo mismo. El poder es la capacidad de las personas para mandar y ejecutar algo. En una organización consiste, en la capacidad de premiar (p.e. incrementar salarios) y castigar (p.e. despedir) a personas que están a su cargo (bajo su potestad). Si nos fijamos, el poder es conferido a alguien por otra persona (el presidente de la compañía, el consejo...) y se ejerce desde arriba de la estructura de la organización hacia abajo.

En el caso de la autoridad, ésta es conferida desde abajo hacia arriba, porque los empleados confían en las capacidades e intenciones del jefe. El poder se puede mantener, pero la autoridad se puede perder si se utiliza el poder de un modo injusto o no se usa cuando se debe. Ciertamente, todo el mundo conoce a jefes con poder, pero sin autoridad.

Motivando hombres libres

Dirigir una organización consiste en guiar al grupo hacia una meta u objetivo. El director coordinará sus recursos y motivará a los trabajadores para que obren de un modo determinado. Establecer una estrategia y unos plazos de ejecución es una tarea relativamente sencilla. Lo complicado viene cuando en la ecuación entra la componente humana de la organización, cuando el director general ha de encontrar las palancas que motiven a los trabajadores a hacer una tarea, pues los seres humanos son muy complejos y las razones que les impulsan a llevar a cabo determinadas acciones también lo son.

Buena prueba de esas acciones complejas y casi inexplicables, es la decisión de los 300 espartanos y sus auxiliares de mantenerse en el paso de las Termópilas. La misión de la unidad espartana enviada allí era suicida: resistir y morir. De hecho, los 300 había sido escogidos cuidadosamente. Entre la flor y nata de los caballeros espartanos todos cumplían el requisito de tener hijos varones, puesto que de ese modo no se perdería su linaje.

No obstante, nada físico les obligaba a ir y mantenerse allí, y mucho menos a sus hombres de apoyo. Jerjes reclutaba esclavos con la fuerza del látigo y mercenarios con su oro. Los espartanos se consideraban libres y se quedaron a luchar en el paso. Y eso es lo que sigue produciendo fascinación. ¿Por qué lo hicieron? ¿Qué motivación consiguió transmitirles Leónidas?

Salvando las distancias, ¿alguien conoce empresas en las que los empleados se queden horas y horas a terminar proyectos? Sin una queja, asumiendo libremente que el trabajo está ahí y que hay que sacarlo adelante. ¿Cómo se motiva así a las personas? ¿Sólo con dinero? ¿Sólo con promesas?

Para intentar aclarar qué tipos de motivos mueven a los trabajadores sería interesante describir una clasificación que elaboró el ya desaparecido profesor del IESE Juan Antonio Pérez López. En su opinión las motivaciones humanas son de 3 tipos:

- Motivos extrínsecos: Lo que se recibe desde fuera. Los trabajadores trabajan por obtener una remuneración, por ganar una prima...

- Motivos intrínsecos: Por lo que se siente. El trabajador consigue una satisfacción personal por el trabajo realizado, por el ambiente de trabajo, por mejorar el curriculum, por el reconocimiento social...

- Motivos transcendentales: El trabajador busca que su trabajo genere beneficios a terceros: ayudar a los compañeros, la empresa alcanza sus objetivos, se contribuye a la mejora de la sociedad...

En Esparta no había paga. De hecho, en Esparta el dinero estaba prohibido y su posesión se penaba con la muerte, para borrar toda distinción derivada de la riqueza o de la cuna y declarar a todos los hombres iguales. En un momento dado Xeones reflexiona sobre su instructor y mentor y razona que ese hombre podría estar trabajando en cualquier otro ejército (cualquier otra empresa) recibiendo riquezas y honores “Sin embargo decidió quedarse en la dura academia de Lacedemonia, sirviendo sin recibir paga “ (Cap 31.). Así que los motivos extrínsecos quedan descartados

Por supuesto, los espartanos eran felices haciendo su trabajo: luchando y entrenándose para la guerra, y seguro que habría un buen ambiente en su ejército. Pero, estos motivos intrínsecos no eran suficientes. Había algo más, y ese algo más eran los motivos transcendentes que Leónidas inculcó a sus hombres: la idea de ser libres y de mantener a Grecia libre. Su sacrificio así sí tiene sentido.

“Si morimos aquí con honor, transformaremos la derrota en victoria. Con nuestra vida sembraremos el coraje en el corazón de nuestros aliados y los hermanos de nuestros ejércitos que han quedado atrás”. (Cap.34.). No es de extrañar que cuando Leónidas cae en el campo, sus soldados mueran por rescatar sus restos.

Leónidas despierta la parte más trascendente de sus hombres, más espiritual si se quiere, y ésa es la motivación más fuerte. Básicamente, si se consigue desatar esa parte de los hombres no hay límites, porque los hombres se olvidarán de sí mismos. El líder/jefe dará un “por que” hay que hacerlo y el pueblo dará un “cómo” se ha de hacer. En la empresa notaremos que los trabajadores están orgullosos de pertenecer a la misma, pues sentirán que la compañía está comprometido con ellos y ellos con la compañía.

En este punto es necesaria una matización. Existe una idea que subyace en el mito de las Termópilas: la de que existen valores por los que vale la pena cualquier sacrificio. Tomado en un sentido destructivo, como los fundamentalistas suicidas, llegaremos a resultados repulsivos. Tomado en un sentido constructivo y empresarial se podrá derivar hacia una dirección por motivos intrínsecos y trascendentes. Un camino de cooperación y trabajo, que reforzará la unidad de la organización empresarial y hará a sus miembros conscientes de sus tareas y responsabilidades. No habrá necesidad de que el director general emplee su tiempo en vigilar a sus empleados, pues estos comprenderán el valor y las consecuencias de las acciones que han emprendido.

Finalmente, la gesta Leónidas y de sus 300 espartanos sigue viva en el corazón de los griegos. Su defensa del paso permitió el mantenimiento y el posterior desarrollo de los valores que hemos dado en llamar cultura occidental. De hecho, el 2008 ha sido un año olímpico y los Juegos (creados en el año 776 a.c por el rey espartano Licurgos) han viajado en esta ocasión a China. Pero si algún lector se animara a visitar Grecia, la cuna de los Juegos, podría acercarse hasta el paso de las Termópilas para intentar recrear sobre el terreno lo que ocurrió. Si lo hace encontrará un monumento conmemorativo con unos versos del poeta Simónides (568 – 468 ac) que se han convertido en un epitafio guerrero: “Ve a decir a los espartanos, extranjero que pasas por aquí, que, obedientes a sus leyes, aquí yacemos”.

Lessons from Ancient Greece about leadership in modern firms

Legendary military principles may be used in today’s business

In 480 B.C. Xerxes, King of Persia, decided to attack Greece. Persia was the biggest power in the known world at that moment. Its domains stretched from Egypt to India and were inhabited by millions of men and women that had to pay homage and abundant tributes, feeling upon them the yoke of tyranny. All those infinite material and human resources were focused in a single goal: to subdue the small Hellenic peninsula and enslave its inhabitants.

Greece was the only remaining free country, given that 10 years before, in the Battle of Marathon, the Greeks had been able to defeat the Persian army, led at that time by Darios, father of Xerxes; an affront that lived in the heart of the Persian king and that could only be erased from History with Greek blood. So, Xerxes brought together an impressive army of between one and two million soldiers. This force crossed the sea and marched West and South over Thrace and Macedonia, entering Greece from the North by land. The army’s advance left behind death and destruction. Fear swept through Greece like a Tide, provoking an exodus from the cities. This time the message from Xerxes to the Greeks was crystal clear: surrender or death.

With the aim of earning some precious time, so that the main armies of Greece could muster and organise their defences properly, Sparta ordered a desperate action. 300 of the finest Spartan warriors, commanded by King Leonydas, and around 4,000 allies were sent to the North. The Greeks chose a narrow mountain pass (the Thermopylae), and they chose well, given that in that bottle neck the Persians couldn’t unleash all their powers, while the Greek phalanxes proved to be lethal at short distances. The Greeks resisted bravely for 6 days against the best-trained and equipped Persian forces in a totally unbalanced fight, until, their weapons destroyed, they were forced to fight with their bare hands, finally being slain to a man by arrows.

Leonydas and all his men died, but so did around 25,000 Persians. Their sacrifice delayed the Persian advance, providing precious time for the Greeks to muster and prepare their defences. Besides, it cracked the Persians’ confidence, given that only 300 Spartans had inflicted such an enormous number of casualties; what could they expect once they reached Greece? News of the heroic action at Thermopylae rapidly spread through the Greek territories and gave heart to the Greek citizens. In fact, in the following months Xerxe’s forces were defeated at Salamis and Plataea, forcing the ambitious Persian army to withdraw to Asia.

The heroic last stand of the Greeks at Thermopylae has been told many times, the last time being in the Zack Snyder movie “300”, based on Frank Miller’s graphic novel. However, I would like to focus the reader’s attention on a novel called “Gates of Fire” by Steven Pressfield, which was published in 1998. The novel explains the Thermopylae battle brilliantly and the facts that led, in the previous years, to the battle, told, in flashback, by Xeo, the sole and fictional, Greek survivor.

States, firms and models

Pressfield’s book has additional added value, given that, in my opinion, it can be read (in an open manner) as a management book for modern executives. It describes the model of a warrior society developed in Sparta (a firm), that has a senate (a board ofdirectors) and a king (a general manager) embodied by Leonydas.

The leader, Leonydas, understands the place that his city (firm) occupies in the world and is able to identify the challenges and threats that they face. Leonydas rightly foresees that a final confrontation will come (“Listen to this and never forget it: The Persians will come”, Chap. 11). Therefore, as a good general manager, he establishes a set of goals for the short and medium term (forging a Greek confederation) and settles a strong longer term idea (the fight against Persia)

Taking this into the arena of current management, Sparta, as a local “company”, was on the brink of suffering a hostile take over bid by Persia (an enormous multinational company) that will transform its citizens (workers) into slaves before a tyrannical new king (general manager).

Leadership and management bases

Pressfield’s book is also a fabulous handbook on leadership and on leading human groups. Pressfield himself recognises having received letters from many corporate execs and people in the military. Actually, the US Marine Corp has included the book on their Reading List in 2000. It is listed as one of General Jones’s (Nato Supreme Allied Commander) favourites. Reading the novel is also one of the requirements for a Marine to earn a Green Belt in the Marine Corps Martial Arts Program.

In “Gates of Fire”, we discover that King Leonyda’s leadership is based on a sound judgement, and especially, on his personal example. The Spartan leadership is very different from the Persian one. On one side, the Persian king has a stage and a throne built to follow the battle, where he is served with refreshments and surrounded by secretaries that write down his orders, which are transmitted by couriers to his generals (Chapter.) On the other side, King Leonydas will fight in the first line of the battle with his men. Leonydas (or the figure of general manager) is shown to be wholly involved with his troops; he walks among the lines, calling his soldiers by their names and is the first man that starts to erect the wall that will fortify the position in the narrow pass.

Pressfield uses humour to explain this position of “first among equals” that Leonydas assumes. One rainy and cold night, sleeping outdoors, one Greek soldier asks a mate what is the difference between them and the king. The answer is quite simple: “The king sleeps in that hole and we sleep in this one” (Chapter 8). Also, Diekenes, a platoon commander, is always at the forefront of his men. His task (as executive) has a main attribution “self-control and composure, not only for himself, but as an example for the men under his command”. As Diekenes explains, his job consists of “Executing common tasks under uncommon circumstances” (Chapter. 11)

Besides, in the Spartan organisation, the higher the military rank, the greater the responsibility. And that meant more devotion and commitment to the cause. The extreme case was the king: “What is the heaviest load, a king holds it first and puts it down last”. A king “Serves his soldiers, not the soldiers him" ”Chapter 35). Their ideal man (and at the same time, their ideal leader/CEO) was a modest and moderate one, with courage to face adversity and fully involved in working for the group.

Why is it so important for a leader/CEO to give the correct example to his/her employees? Because example earns the trust of the others, and that trust, once earned, gives authority.

Authority is the prestige recognised in somebody by his/her personal quality and his/her competence in a matter. As a result of this authority, his/her working mates and subordinates freely accept his/hers orders, and not because they are imposed.

Leonydas possesed authority (“autoritas”) and had power (“potestas”). But, authority and power are not the same. Power is the capacity to rule and execute. In a working organisation it is the capacity that somebody (generally the CEO) has to promote/ reward (i.e., with a salary increase, a bonus…) and punish (i.e., making somebody redundant) his/her employees under his/her command (under his /her “potestas). If we take a closer look, power is conferred by somebody else (the chairman, the board of governors…) and it is exercised from top to bottom in an organization’s structure.

In the case of authority, this is conferred from bottom to top, given that the employees trust in the skills and plans of their boss. Power can be maintained, but authority can be easily lost if power is used unfairly (for instance, sharing out rewards and punishments in a non-equalitarian way) or not using it when it should be used, such as when employees are not supported in orders previously issued. Think about it for a while, everybody knows some bosses with power, but without authority.

Motivating free men

Managing an organization consists of leading the group towards a goal. The CEO will coordinate his/her resources and will motivate his/her employees to act in a specific way. Establishing a strategy and the necessary terms to implement it is relatively easy. The complicated part comes when the human part of the organization enters the equation, when the General Manager has to pull the strings that are going to motivate the workers (soldiers) to do a task, given that humans are really complex, as are the reasons that encourage them to carry some actions out.

A good example of these complex and nearly unexplainable actions is the decision of the 300 Spartans and their ancillary troops to remain in the Gates. The mission of the Spartan unit was a suicidal one: resist and die. Actually, the 300 Spartans had been carefully chosen. Among the best warriors, they had selected only those who fulfilled the requirement of having male sons, so as not to not destroy their lineage.

However, nothing physical forced them to go and stay there, and much less their ancillary men. Xerxes recruited slaves with the strength of his whip and mercenaries with his gold. Spartans considered themselves free men. Leonydas did not place guards to avoid nocturnal desertions. It was not necessary. Besides, on the day previous to the decisive battle, Leonydas decided to free the hoplites, squires and servants that have helped them. Some went back to defend their houses in Greece. Most of them stayed. Why did they do that? How did Leonydas motivate them ?

Talking in current terms, does anybody know any firm where the employees remain at their workplaces for hours and hours to finish their projects without complaint? Assuming freely that the task is there and has to be done; how are they motivated? Just with money? Is it only possible for Non Governmental Organizations?

To try to explain the kind of motivations that move employees it would be interesting to describe a classification elaborated by Juan Antonio Pérez López, an IESE Business School teacher who recently passed away. In his opinion human motivation can be classified in 3 groups:

- Extrinsic motives: those that are received from outside. Employees (soldiers) work (fight) for payment, to earn a bonus…
- Intrinsic motives: Those that come from inside. The worker (soldier) gets personal satisfaction from a task well done, from a friendly working environment, to improve his curriculum vitae, for social recognition and gratitude…
- Transcendental motives: The worker (soldier) hopes that his/her work generates benefits to third parties: helping his/her workmates the company achieves its goals and contributes to the improvement of the society where he/she lives.

In Sparta there was no payment. Actually, in Sparta, money was forbidden, and its possession was punished with the death penalty with the aim of erasing any distinction given by the possession of wealth or by an illustrious birth, to declare all men equal. In a given moment, Xeones reflects that his instructor and mentor could perfectly well be working in any other army (or firm) receiving lots of money and honours. “However, he decided to stay in the harsh Lakedaemonian academy, serving without payment” (Chapter 31). Therefore, the extrinsic motives have to be ruled out.

Of course, Spartans were happy doing their duty: fighting and training themselves for war, and surely the atmosphere in their army was really comradely. However, these intrinsic motives are not enough. There was something else, and it was the transcendental motives that Leonidas gave to his men: the idea of being free and keeping Greece free. Then, their sacrifice had a powerful meaning.

“If we die here with honour, we will turn our defeat into victory. With our lives we will sow courage in the hearts of our allies and our brothers that are left behind us”. (Chapter 34). So, it is not strange that when Leonidas fell in the field, his soldiers died recovering his corpse.

Leonidas awakens the most transcendental part of his men, the more spiritual side if you prefer, and that is the most powerful motivation. Basically, if that part can be set free there are no limits, because men will forget about themselves. The leader (boss) will give a “why” it has to be done and the people will give a “how” to do it. In a firm we will soon notice that its workers are proud of belonging to it, because they will feel that the company is involved with them and they with the company.

At this point, a reflection is necessary. There is an underlying idea in the Thermopylae myth: that there are some values that are worth dying for. Taken in a destructive sense, as with suicide terrorists, we will achieve repulsive results; taken in a constructive and corporative sense it could lead to a management with intrinsic and transcendental motives; a pathway to work and cooperation that will reinforce the unity of the firm’s organisation and that make its members more aware of their tasks and responsibilities. There will be no necessity for the CEO to spend his or her time monitoring his or her employees, given that they will understand the importance and the consequences of their actions.

Finally, the defence of the gates of fire allowed the maintenance and the later development of the values that are called Western culture. The heroic death of Leonidas and his 300 Spartans is still alive in the heart of the Greeks. In fact, at Thermopylae there is a memorial monument with some verses from the poet Simonides in honour of the Spartans that fell in the battle: “Tell the Spartans, stranger passing by, that here obedient to their laws we lie”.

Paz, amor y un heladito (de Ben & Jerry’s)

El sueño de hacer helados de dos hippies

En 1963 dos chavales de 12 años llamados Bennet Cohen y Jerry Greenfield se encontraron en la clase de gimnasia de séptimo grado en Merrick, Nueva York. Ambos eran malos deportistas y siempre se quedaban los últimos en los ejercicios de carrera continua, lo que les dio tiempo a conocerse mientras trotaban y a forjar una sólida amistad. Catorce años más tarde seguían siendo amigos, pero sus vidas profesionales no habían progresado mucho. Ben había abandonado los estudios pre-universitarios y Jerry no había sido aceptado en medicina, por lo que trabajaban como profesor de arte y técnico de laboratorio respectivamente. Desengañados, cuando tenían 26 años decidieron volver a uno de sus sueños juveniles: montar un negocio propio.

Por ello, se marcharon a vivir a una zona rural de Estados Unidos y eligieron Vermont, un estado norteño montañoso y fronterizo con Canadá. Una elección muy acorde con el espíritu contracultural de los años 60 que ambos compartían.
Como eran aficionados a la comida en general y a los helados en particular se decantaron por abrir una heladería. Así, se inscribieron en un curso por correspondencia sobre cómo hacer helados que les costó 5$. Una vez adquiridos los conocimientos firmaron las escrituras de su empresa y el 5 de mayo de 1978 abrieron su primera heladería en Burlington, Vermont, en el edificio de una antigua gasolinera remodelada. La inversión total fue de 12.000 dólares, 4.000 de los cuales eran prestados. Ese primer verano Ben y Jerry ya celebraron su primer festival de cine gratuito.

La diosa Fortuna les sonrió y la heladería tuvo un éxito instantáneo entre la población local. Como la venta en invierno era baja, pensaron en vender su helado en botes de medio litro, para lo que establecieron una pequeña red de puntos de venta en la región. En 1981, sus ventas habían crecido tanto que ya contaban con un segundo edificio de fabricación y con un segundo establecimiento. En 1983, abrieron su primera heladería fuera del estado, concretamente en Portland, Maine, y en ese mismo año comienzan a vender sus helados en Boston, a través de distribuidores independientes.

La guerra contra Haagen-Dazs

Al año siguiente, el gigante de los helados Haagen-Dazs, propiedad de Pillsbury Corporation, convocó a sus distribuidores y les lanzó un ultimátum: o distribuían Haagen-Dasz o Ben & Jerry’s, pero no los dos. Ben y Jerry presentaron una demanda contra Haagen-Dazs e idearon una campaña publicitaria con el lema “¿De qué tienen miedo?”. Los dos socios colocaron sus anuncios en todas las partes que pudieron, desde los laterales de los autobuses, hasta en carteles arrastrados por avionetas que sobrevolaban eventos deportivos.
También, insertaron un anuncio en la revista Rolling Stone en el que se leía “ayuda a dos hippies de Vermont a luchar contra el gigante Pillsbury”. Jerry Greenfield incluso se paseó con una pancarta frente a los cuarteles generales de Pillsbury en Minneapolis repartiendo folletos. El interés del público y de los medios de comunicación fue creciendo y, finalmente, Pillsbury tuvo que retirar su ultimátum.

En la década de los 80 la compañía se convirtió en un fenómeno social. Su crecimiento anual era superior al 60% gracias a su continua expansión geográfica mediante sus envase de medio litro, lo que les permitía vender prácticamente todo lo que podían producir. En 1988 alcanzaron unas ventas anuales de 47 millones de dólares y fueron galardonados como Pequeños Empresarios Norteamericanos del Año en una ceremonia en la Casa Blanca presidida por el presidente Ronald Reagan. Ben pidió prestada una americana, mientras que Jerry acudió con su único traje.

La imagen de marca de Ben & Jerry’s se forjó sobre las ideas de pureza y calidad. Sus helados no contenían ni ingredientes artificiales ni conservantes y, se jactaban de añadir entre un 150 y un 250% más de ingredientes, como trozos de galleta, virutas de chocolate, frutas... Con el objetivo de alcanzar y garantizar un mayor sabor. De hecho, uno de sus lemas comerciales es “el tamaño del tropezón sí que importa”.

Una empresa con corazón

Ciertamente, el éxito de los helados de Ben & Jerry’s sorprendió a sus propios fundadores. Ellos eran hijos de los 60, de la revolución hippie y de la contracultura. Concebían la empresa como una entidad que favoreciera el cambio social y como un lugar en el que los trabajadores crecieran personalmente y disfrutaran, no cómo una despiadada y fría máquina de generar dinero.

Por ello, fundaron su compañía sobre unos fuertes valores sociales y definieron la misión de la sociedad sobre tres patas. Primero, hacer los mejores helados siguiendo prácticas que respeten el medio ambiente. Segundo, conseguir beneficios financieros sostenibles, que permitan a la empresa y a sus empleados desarrollarse. Tercero, la compañía mantendrá un fuerte compromiso con la comunidad a la que pertenece. Así, su filosofía comercial no se basaba en insertar publicidad en medios nacionales, en promociones 3 por 2 o en contratar estrellas del celuloide. Su idea de la promoción consistía en desarrollar actividades educativas y sociales en la comunidad en la que trabajaban.

Estas premisas le ayudaron a conectar con un segmento del público dispuesto a pagar más por un helado de calidad, siempre que se produjera en una compañía en la que la dirección se comportara bajo unas premisas éticas y socialmente responsables como era el caso.

Si no es divertido, ¿para qué hacerlo?

A partir de estos planteamientos, Ben & Jerry’s utilizó sus envases de medio litro para lanzar campañas de apoyo a las granjas familiares y para eliminar el uso de hormonas del crecimiento en el ganado. Además, siguiendo su máxima de “Si no es divertido, ¿para qué hacerlo?” durante el verano patrocinaban festivales de música por todo Estados Unidos. También, compraron un autocar que funcionaba con energía solar para recorrer pueblos y ciudades ofreciendo actuaciones y promoviendo cuestiones como la mejora medio ambiental y la paz. Así, uno de los lemas que vendían en pegatinas decía: “Paz, amor y helado” (“Peace, love & ice cream”). Además, abrieron las puertas de su fábrica de Waterbury en Vermont para poder conocer sus instalaciones y degustar sus helados. Una visita que se ha convertido en la segunda atracción más turística del estado de Vermont. Por supuesto, el 50% de su recaudación se donaba a las ONGs locales.

Asombrosamente, para celebrar el primer aniversario de la heladería Ben y Jerry constituyeron el “Día del helado gratis”.Un evento que dado el éxito se repite anualmente y que tiene lugar a finales de abril o a principios de mayo. En él las heladerías de Ben & Jerry’s reparten más de un millón de conos de helado gratuitamente entre sus clientes. El eslogan del día es “Sé uno entre un millón”. La jornada se suele hacer coincidir con el día de la Tierra y no es extraño encontrar en las tiendas a voluntarios de ONGs que consiguen sustanciosos donativos de unos clientes muy concienciados.

Además, su fuerte compromiso social se materializaba en su política de adquisición de materias primas para fabricar sus productos. Por ejemplo, los trozos de pastel de chocolate, brownies, que utilizan para la elaboración del sabor Chocolate Fudge Brownie provienen de la pastelería de Greyston en Yonkers, Nueva York, quienes emplean y orientan a personas sin hogar. En 2006 presentaron el primer helado de vainilla confeccionado a partir de ingredientes de Comercio Justo adquiridos a comunidades de granjeros de India y Paraguay que producen vainilla y azúcar.

La política salarial del "5 a 1"

Sin embargo, el éxito de la compañía y su crecimiento generó tensiones. Ben y Jerry habían establecido una política salarial muy rígida y llamativa, la conocida como norma del “5 a 1”. Es decir, la diferencia de salarios entre el empleado mejor pagado de la empresa y el peor remunerado sería siempre de 5 a 1, muy lejos del 90 a 1 habitual en el mercado laboral norteamericano. A medida que pasaba el tiempo y la empresa crecía, llegó a facturar 200 millones de dólares en 1999, se hacía patente la dificultad para contratar y retener personal cualificado, lo que provocaba que la rotación en la alta dirección fuera evidente.

Así, no era de extrañar que en el consejo de administración se dividiera entre los seguidores de un enfoque “social” encabezados por Ben y Jerry, y los que apoyaban a Fred “Chico” Lager, el director general. Un hombre fichado en 1982 con un MBA y con una perspectiva más “profesional”. Por ello, cuando a finales de 1999 llegó una oferta de compra por parte del grupo Unilever, Ben y Jerry decidieran vender. El mercado especuló a partir de ese momento con que el gigante de la alimentación iba a cambiar el espíritu de la compañía, pero, afortunadamente, no fue así. Ciertamente, mejoró la profesionalización de la compañía y subió el ratio salarial a 1 a 16, pero mantuvo la esencia al continuar manteniendo la misión y los objetivos solidarios.

De hecho, Ben y Jerry siguen involucrados en las actividades sociales. Así, en 2006 lanzaron la campaña “Pastel Americano” (American Pie) diseñada para persuadir a los consumidores a demandar un cambio en las prioridades de gasto en EEUU. Su objetivo es conseguir que 13.000 millones de dólares que se emplean en mantener miles de bombas nucleares se destinen a seguros médicos para niños y mejora de las escuelas. Es decir, cambiar el reparto del “pastel” presupuestario. Como dice Ben, “mientras la compañía se dedique a hacer actividades con sentido que tengan beneficios sociales, seré feliz apoyándola”.

Por último, recordar que el verano ya está aquí y que en esta estación es el momento de adoptar el lema que anima el espíritu de Ben&Jerry’s “Más vale un bote en la mano, que dos en la nevera”.

La manzana reinventa el teléfono

El fenómeno Apple

El pasado 11 de julio había una enorme cola de personas frente a la nueva de tienda de Telefónica en Madrid para adquirir el nuevo juguete tecnológico de la temporada, el iPhone de Apple. En las ediciones matutinas diversos medios de comunicación entraban en directo desde el lugar para comentar el fervor de las personas que aguardaban la apertura del establecimiento y entre esas entrevistas acerté a escuchar una de un joven malagueño que había viajado desde su ciudad exclusivamente para adquirir su nuevo móvil. Frente al micrófono declaró que lo iba a comprar porque “el iPhone es Dios”.

Cuando oí aquello me acordé de una frase que había pronunciado Van Baker, analista estadounidense de la firma Gartner, quién poco antes del lanzamiento del iPhone en enero de 2007, declaró que “si (el iPhone) hace algo menos que caminar sobre las aguas se considerará un fracaso”. A continuación, una certeza me inundó de pronto: las acciones de Apple van a volar.

Condicionantes del éxito del iPhone de Apple

Si por definición una acción es una participación en los beneficios futuros de una compañía hemos de tener en cuenta dos ideas importantes. La primera es que Apple no se ha gastado un euro en publicidad en Europa. Simplemente ha dejado correr la expectación y los medios de comunicación le han hecho el camino, al igual que sus socios comercializadotes. Segunda idea, la consultora tecnológica iSuppli recuerda que los productos de Apple se suelen comercializar un 50% por encima del precio de coste.

Sin embargo, también hay motivos para refrenar la euforia. El nuevo iPhone no es un producto superior a sus competidores y Apple es básicamente un recién llegado al mundo de la telefonía móvil. En el año 2007 se vendieron 600 millones de terminales en el mundo. El gran líder del mercado, la finlandesa Nokia, vendió 437 millones, de los cuales 45 millones eran de sus marcas Eseries y Nseries, las de gama alta. Otros fabricantes como Samsung, LG o Sony Ericsson también tienen teléfonos de enormes prestaciones que pueden hacer perfectamente frente al iPhone. Sin embargo, el iPhone cuenta con la ventaja de poseer lo que podríamos definir como la “aureola Apple”, el brillo y el prestigio de pertenecer a una marca que ha hecho del diseño y la simplicidad de manejo sus banderas.

La llegada del iPhone

La vida pública del iPhone comienza el 9 de enero de 2007 cuando Steve Jobs, el Director General de Apple e icono de la era digital, pronunció su habitual conferencia anual en el MacWorld, la feria que Apple celebra anualmente en San Francisco. En ella Jobs presentó su nuevo juguete tecnológico: el iPhone, el nuevo teléfono móvil de Apple. Un teléfono que para Jobs marca un hito en la historia de la nueva tecnología.

El teléfono se puso finalmente a la venta el 29 de junio en EEUU con precios que iban desde los 499$ para el de 1GB a los 599$ para el de 2GB. Y las expectativas, siempre que se trata de Steve Jobs, eran cualquier cosa menos modestas, ya que se fijaba como objetivo haber vendido a finales de año unas 10 millones de unidades, lo que supondría hacerse con un 1% del mercado mundial de móviles, un mercado maduro y con grandes competidores como Nokia. A finales de 2007 había vendido ya 6 millones de terminales.

La presentación de este teléfono culmina un viaje que Apple empezó en 1977, cuando Jobs comercializó su primer ordenador, aunque el mito comenzó en 1984 cuando se lanzó el Macintosh, el primer ordenador personal con ratón y que respondía a cada “click” del usuario. En el año 2001 Apple volvía a hacer historia entrando en el mercado de los reproductores musicales con el iPod y ahora, la compañía californiana quiere seguir liderando los nuevos tiempos con su iPhone.

La historia de Apple: la salida y el regreso de Steve Jobs

La llegada de este nuevo gadget digital supone el último estadio de una compañía que se ha reinventado. Desde enero de 2007 ya no se llama Apple Computers, sino simplemente Apple, porque la visión de Steve Jobs es la de una “vida digital”, iLife, en la que los ordenadores son sólo una parte de una enorme industria de consumo electrónico. Concretamente, el término iLife da nombre a una colección de productos de software creados por Apple que se usan para crear, organizar, ver y publicar contenidos digitales tales como películas, fotos, música y páginas web. De hecho, la letra “i” que precede a todos los productos de Apple es la abreviatura de “internet”. El éxito de esta visión ha propulsado la cotización de Apple desde los 7,25$ en enero de 2002 a los 176$ de mediados de julio de 2008.

Pero, lo asombroso del caso es que tras co-fundar la compañía Apple y del éxito del primer Macintosh Steve Jobs fue despedido por su propio Consejo de Administración en 1985. La razón: las desavenencias entre él y John Sculley, el director ejecutivo de Apple y antiguo presidente de PepsiCo. Lo irónico de la situación fue que Sculley era un fichaje personal de Jobs, quién lo había atraído a Apple un par de años antes para pilotar la expansión de la empresa al retarlo con el famoso planteamiento de: “¿Quieres seguir el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres cambiar el mundo?”.

El episodio de la marcha del co-fundador de la compañía fue traumático para los dirigentes que se quedaron y para el hombre que se marchaba. Jobs vendió todas sus acciones menos una y con tan sólo 30 años afrontaba una profunda sensación de frustración y vacío “lo que había sido el centro de toda mi vida adulta había desaparecido y fue devastador”. Pero, la experiencia le forjó de nuevo como empresario y persona. “No lo ví entonces, pero sucedió que el ser despedido de Apple fue lo mejor que me ha pasado nunca”, explicó en 2005, “la pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la ligereza de ser un principiante, menos seguro de todo. Me liberé para entrar en uno de los períodos más creativos de mi vida”.

Tras su salida de Apple Steve Jobs creó una nueva empresa de ordenadores, NeXT Computer. Su primer producto, el NeXT Cube, sólo tuvo una cálida acogida en ambientes académicos y científicos por su avanzada tecnología, pero no consiguió convertirse en un ordenador de consumo mayoritario debido a su elevado coste. Con sólo 50.000 unidades vendidas Jobs tuvo que abandonar la fabricación de hardware, para centrarse en el software, pero consiguió un pequeño y fiel grupo de seguidores que reconocían la calidad y la facilidad de uso de sus máquinas.

En 1996 Apple Computers era una empresa en declive y en pérdidas, lo que forzó a su director general en ese momento, Gil Amelio, a comprar por 402 millones de dólares el mejor sistema operativo de Silicon Valley el cual, casualidades de la vida, era el de NeXT. Con ello, Steve Jobs volvía a la empresa que había fundado 20 años antes. Un momento calificado por los seguidores del “culto Mac” como “El Regreso”. Al año siguiente, el Consejo de Administración había perdido la confianza en Gil Amelio, por lo que fue despedido, nombrándose a Steve Jobs nuevo director general.

Steve Jobs & Bill Gates

La visión Apple del mundo también ha tenido su contrapeso en otra gran compañía como es Microsoft, pues entre las dos han contribuido a modelar la era digital. Y si algún ejecutivo ha podido en algún momento darle la réplica a Steve Jobs ése ha sido Bill Gates. La relación entre ambas compañías ha pasado por períodos de alianza, de rivalidad encarnizada y de tirantez. En un intento de simplificar la realidad Jobs siempre ha sido considerado como el arquetipo de emprendedor de Silicon Valley, brillante y pionero, mientras que Bill Gates encarnaría el modelo de frío industrial que supo ver que el dinero estaría en el software, el cual podría venderse separadamente del hardware. Sin embargo, tomen en consideración que Steve Jobs es ahora el líder de una de las grandes compañías de consumo y Bill Gates se ha retirado para convertirse en un filántropo que ha creado la mayor fundación humanitaria del mundo.

La relación entre ambos comienza en 1980, cuando Gates vende el Microsoft DOS a IBM para instalarlo en sus ordenadores, a cambio de que IBM le pagara un canon por cada copia instalada en los ordenadores que vendiera. El joven Gates ambicionaba el entorno gráfico y el “ratón” de los Macintosh de Apple. Por ello, visitó a Steve Jobs y le ofreció mejorar sus programas y hojas de cálculo, presionándolo con la posibilidad de vender su software a IBM. Apple aceptó aliarse con Microsoft, por lo que Microsoft obtuvo legalmente la tecnología del entorno gráfico. Con ella, fue capaz de sacar al mercado su producto estrella, el Microsoft Windows, que se convertiría en el sistema operativo de mayor uso del planeta.
En las últimos años los anuncios de Apple han enfrentado sus ordenadores Mac con los PC y con Microsoft, usando la repetida imagen de un usuario jovial y moderno (Mac) frente a otro aburrido y soso (PC). No es de extrañar que en enero de este año Gates se preguntara retóricamente en Newsweek que “si ser cool (guay) significaba faltar a la verdad”. Además, Jobs siempre ha alardeado de ir por delante en la era digital, aunque de una manera práctica. Por ello, en 2002, y para horror del culto Mac, decidió abrir el uso de su portal iTunes, una web de compra y descarga de música digital, a Microsoft. Aunque en mayo de 2007 envió una andanada al afirmar que el hacerlo fue como “ofrecer vasos de agua helada a personas que estaban en el infierno”.

Esta hostilidad desapareció el 31 de mayo de 2007, cuando Steve Jobs y Bill Gates se encontraron en un escenario en el forum “D: All Things Digital” en San Diego. En la charla no hubo lucha, sino respeto y afecto mutuo. A la pregunta del moderador de cuál había sido la mayor contribución del otro, Jobs declaró que “Bill construyó la primera compañía de software de la industria”, mientras que Gates alabó la tenacidad de Jobs en su idea de que el ordenador podía ser un producto de masas. Ambos bromearon sobre su edad, Jobs tenía 52 años y Gates los cumplía en octubre, pues antes eran los más jóvenes en la habitación y ahora son los más viejos. Por ello, Jobs citó a los Beatles “Tú y yo tenemos recuerdos más largos que la carretera que sigue hacia delante”.

Por supuesto, la lucha continuará entre estas dos empresas. Ray Ozzie, el director de arquitectura software en Microsoft, siempre ha citado el iPod como un producto que combina “hardware, software y servicios” y que debería de haber salido de la mente de alguno de los ingenieros de Microsoft, y no de Apple. La pelea va a seguir, en el campo de la telefonía y en otros terrenos, lo que implica otros jugadores y un terreno de juego aún mayor. Piensen en el interés de Microsoft por Yahoo y en la posibilidad de que Google acabe desarrollando la tecnología para un móvil libre y con una red universal a través de la plataforma Android. El mundo que nos espera es sencillamente apasionante.

Viva el petróleo caro, aunque a mí me fastidie ahora

En este julio de 2008 vivimos un nuevo shock petrolífero como los de los años 70. Recordemos que en 1973 los países productores de Oriente Próximo llevaron a cabo un embargo de crudo a Occidente como represalia por el apoyo occidental a Israel en la guerra del Yom Kippur, en la que el estado judío se enfrentaba a Siria y Egipto. Después, en 1979 la inestabilidad geopolítica subió unos cuantos grados más, cuando la revolución iraní provocó la salida del Sha de Persia del poder, lo que llevó a una nueva escalada de precios.

Pero, como dice el refranero español, no hay mal que por bien no venga. Un crudo a 150$ envía muchos mensajes al mercado y a los consumidores. Como publicaba Moisés Naím en EL PAÍS en su artículo “Los milagrosos efectos del petróleo caro” el consumo de gasolina en EEUU va a bajar en este 2008 por primera vez en 17 años. Y eso es bueno, porque EEUU es el principal consumidor de petróleo del mundo al "beberse" unos 25 millones de barriles diarios,de los 85 que se consumen a diario en todo el mundo según datos de British Petroleum. Por su parte, España consume 1,61 millones diarios. De este modo,

los ciudadanos, no sólo en EEUU, sino también en España empiezan a ver sus coches como lo que verdaderamente son: máquinas de gastar,

pues al hacer números a fin de mes se están dando cuenta de que están pagando por su carburante alrededor de un 25% más que a principios de año. Tal vez sea ésta sea la razón que explique que en España las ventas de las gasolineras han caído un 2% en los primeros 5 meses del año 2008, lo que mostraría que la curva de demanda sobre los carburantes se hace elástica a partir de ciertos precios.

Por ello, se produce un efecto “transformación” pues los conductores de turismos se convierten en “pasajeros” de metro y de ferrocarriles de corta distancia. Así, se produce un ahorro global de combustible, una menor contaminación y una ganancia de tiempo laboral o de ocio del nuevo “pasajero”, muchas veces no considerada. Ciertamente, en el asiento de un vagón de tren el viajero descubre que cuenta con unos 20 ó 25 minutos de trayecto que son perfectos para organizar el día, repasar un informe u hojear un diario económico.

Además, un crudo caro incentiva el ahorro energético, potencia la investigación en energías alternativas y pone más crudo en el mercado, por un doble motivo. Por un lado, los países productores hacen el “agosto”, de hecho, este mes Arabia Saudí incrementa su producción en 500.000 barriles. Por otro lado, yacimientos con una costosa extracción, por profundidad o porque el petróleo aparece en forma de arenas bituminosas como en Alberta, Canadá, y hay que limpiarlo, ahora ya son rentables.

De todos modos, recordemos que en 2003 el precio del barril de brent se situaba en la frontera de los 30$ en promedio anual. Si a este dato unimos otro que dice que en los 5 últimos años el crecimiento del PIB mundial se ha situado en el entorno del 5%, creo que comenzaremos a entender que

estamos frente a una muy mala valoración actual del barril de crudo por parte del mercado. Dicho en otras palabras, hay una burbuja especulativa que no se corresponde con ningún dato fundamental.

Y todos sabemos como acaban las burbujas.

Punt de Borsa: Sobre el petróleo y el oro

Comentario sobre el petróleo (en valenciano):

Comentario sobre el oro (en valenciano):