Si tu pudieras hacer solamente una pregunta sobre una empresa antes de decidir si inviertes o no en ella, ¿qué preguntarías?

¿Cómo de rápido está creciendo?, ¿Cómo de buena es su dirección?, ¿Si es atractiva su industria?, ¿Cuál es su rentabilidad por dividendo?, ¿Cuál es su ROE? o ¿Cuál es su Per?, ¿Están sus acciones en el punto de cotización más bajo (o alto) de las últimas 52 semanas?.

Todas estas preguntas excepto la última son muy buenas preguntas, pero yo creo que todas estas preguntas se pueden resumir en una: ¿Cómo de fuerte y sostenible es su ventaja competitiva?

Warren Buffett dijo en una articulo de Fortune: "The key to investing is not assessing how much an industry is going to affect society, or how much it will grow, but rather determining the competitive advantage of any given company and, above all, the durability of that advantage. The products or services that have wide, sustainable moats around them are the ones that deliver rewards to investors."

Fuertes ventajas competitivas aleja los competidores y consigues un extraordinario crecimiento y beneficios. Ejemplos obvios son la marca Coca-Cola y el control de Microsoft en el mercado de sistemas operativos en PCs.

Elevados beneficios atraen nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La fuerte competencia de nuestro sistema capitalista, es generalmente bueno para los consumidores pero malo para las empresas que buscan beneficios extraordinarios a largo plazo.

Así que ¿como se pueden identificar las empresas con una ventaja competitiva fuerte y sostenible?, buscando empresas con una estrategia sensata, consistente y bien definida, porque la estrategia es la raíz de la ventaja competitiva para la mayoría de las empresas.

Uno de los expertos en ventaja competitiva es sin duda Michael Porter, de una entrevista publicada por la revista “Fast Company”, voy a extraer algunas de las cosas traducidas al español que en mi opinión son interesantes:

• “Solo la estrategia puede crear una ventaja. Una estrategia debe empezar con una proposición diferente de valor. Una estrategia delimita el territorio en el que una empresa busca ser única. Una empresa no puede ser todas las cosas para todo el mundo”.

• “Muchas empresas han abandonado una estrategia casi completamente. Los directivos no dirán eso, por supuesto, dirán que su “estrategia” es producir a una alta calidad y al menor coste o consolidar su industria. Ellos solo están intentado mejorar sus mejores prácticas. Eso no es estrategia”.

• “Hay una fundamental diferencia entre estrategia y efectividad operativa. Estrategia es tomar decisiones y deliberar la elección para ser diferente. Efectividad operativa son cosas sobre las que realmente, no deberías tener que tomar decisiones. Últimamente, los directivos tienden a hacerlo bien en efectividad operativa”.

• “Si todo lo que tu estas intentando es hacer esencialmente lo mismo que tus rivales, en ese caso es improbable que seas muy exitoso. Es increíblemente arrogante por parte de una empresa creer que puede producir la misma clase de producto que sus rivales y hacerlo mejor durante mucho tiempo. Eso es especialmente cierto hoy en día, cuando el flujo de información y capitales es increíblemente rápido. Es extremadamente peligroso apostar por la incompetencia de tus competidores y eso es lo que estas haciendo cuando estás compitiendo en efectividad operativa”.

• “Considerando Internet: Estés o no en la Red, tu beneficio continua estando determinado por la estructura de tu industria. Si no hay barreras de entrada, si tus clientes tienen el poder y si la competencia está basada en precio, en ese caso no importa que estés o no en la Red. No obtendrás muchos beneficios”.

• “Algunos ejecutivos olvidan que si no tienes una dirección, si no tienes algo que te distinga al final del día, va a ser muy difícil ganar”.

• “Un líder debe asegurarse de que todo el mundo entiende la estrategia. La estrategia suele ser pensada como una visión mística, que solamente la gente que está ahí arriba entiende. Pero eso viola el propósito fundamental de una estrategia, que es informar a cada uno de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organización todos los días y asegurarse que todas esas cosas están alineadas en la misma dirección”.

• “En maravillosas compañías, la estrategia se convierte una causa. Eso es porque una estrategia es sobre ser diferente”.

En conclusión cuando analicemos una compañía como potencial inversión, podemos intentar acercarnos al pensamiento de Michael Porter, preguntándonos: ¿Cuál es la estrategia de esta empresa?, ¿Es la estrategia sensata y distinta?, ¿Dará la estrategia beneficios superiores? Y la más importante ¿es defendible?.

Probablemente haciendo un ejercicio de reflexión sobre las inversiones que hacemos día a día y preguntándonos estas cuestiones, evitaremos más de un disgusto en esto de la bolsa.

Porque invertir no es solo saber mucha contabilidad sino hacerse las preguntas correctas, el preguntar el porque Acerinox hace un 22% de margen de EBITDA y Outokumpu hace un 15%; ¿Porqué Inditex consigue crecer un 20% su EBITDA? o ¿Porqué Viscofan ha conseguido ser líder mundial de su industria siendo el segundo competidor Devro la mitad de grande y siendo Viskase 10 veces más pequeño que Devro?.

Si, efectivamente, para invertir nos debemos de convertir a veces en un niño de 5 años y preguntarnos continuamente el porqué de las cosas, parece mentira que un niño se pregunte continuamente el porqué de las cosas y una adulto cuando invierte lo hace generalmente impulsivamente sin ni siquiera, ya no digo ponerte a analizar las cuentas, sino reflexionar.