El caso Enron supuso el inicio del enforcement del gobierno estadounidense, la publicación de la Ley Sarbannes-Oxley, y el renacimiento de governance, ethics&compliance como la disciplina clave en el entorno empresarial del modo en que se conoce hoy.
Se ha escrito mucho sobre el tema, entre lo que destaca el libro The smartest guys in the room, que era como se conocía a Ken Lay y Jeff Skillings, los dirigentes de Enron que llevaron la compañía al más estrepitoso derrumbe que se conoce, quienes cada uno tenía una espectacular escalera para acceder a sus magníficos despachos desde los que controlaban a los traders de energía más abajo.
Ya en 1987 se produjo un antecedente que debió haber alertado a los reguladores de lo que estaba por venir; un directivo se embolsó 3 MM dólares y organizó una maraña societaria off-shore para ocultarlos. Jay, quien se supo fue consciente de todo, no hizo nada y los culpables fueron readmitidos sin sanción de ninguna clase.
Todo venía de dos problemas; la desregulación del sistema energético de 1987, y la deuda que se arrastró desde la fusión que creó el gigante que entonces era, ambas razones redujeron el margen, de modo que la deuda se llegó a tener que empezar a ocultar en compañías vehículos (Special Purpose Entities), para sacarlas del balance consolidado de Enron y poder seguir inflando la cotización bursátil de la compañía en la medida prevista.
En realidad, como a menudo ocurre, la necesidad hizo que se produjese la innovación.
Cuando Jeff Skillings se incorporó, recreó el negocio de Enron mediante la securitización y titulización del negocio del gas natural y la energía. De este modo el negocio de la energía superaba la limitación del modelo de negocio de entonces que consistía básicamente en intermediar y distribuir gas y energía a través del enorme sistema de tuberías que le pertenecía. Y se pasó a convertir la energía en un producto financiero que cotizase en bolsa susceptible de generar beneficios anticipando el valor de las transacciones, pero para ello necesitaba poder valorar a mercado los contratos que se firmaran hoy mediante el descuento de flujos futuros de los mismos, lo cual no dejaba de suponer una expectativa, más o menos acertada, de lucro, más que ingresos contantes y sonantes en el momento del reconocimiento contable.
Otro de los hitos del fracaso fue precisamente éste; la aceptación de los reguladores la SEC en su caso, de la contabilidad mark-to-market en Enron, de modo que se podían anticipar los ingresos con base en contratos actuales, de dudoso cumplimiento, cuya compleción estaba sujeta a numerosos riesgos, que a la postre se consumaron, dando al traste con la compañía y en buena parte con el sueño americano.
La debacle le vino de la mano de quienes dos años antes la consagraron como la empresa más innovadora de EEUU. La revista Fortune, que le encumbraba hace no mucho con semejante galardón, publicó un artículo demoledor que preguntaba “Están sobrevaloradas las acciones de Enron”. Lo mismo que les decía Skillings a sus súbditos; pregunta por qué (Ask why) era lo que ahora le preguntaban a él y no sabía cómo responder.
No se puede desconocer en este contexto, que Enron era la compañía más valorada para trabajar en aquellos años, era un ejemplo del nuevo modelo económico, que contraponía innovación y pensamiento disruptivo al tradicional corsé en que se habían venido desarrollando los modelos de negocio durante el S XX.
Pero; fueron solo unos chicos malos quienes provocaron esta hecatombe? Y la respuesta es no; se podría decir en este caso aquello de entre todos la mataron, …
Si bien es cierto que la responsabilidad de los altos mandatarios de la firma fue clara, pues diseñaron los medios de ocultación contable e interposición societaria fraudulenta para dar apariencia de solvencia a una compañía cuyas cuentas estaban más cerca de la bancarrota que otra cosa. También lo es que este caso no pudo pasar sin la connivencia de todos los agentes intervinientes y la presión de un fuerte entorno; empezando por la propia banca que infló gustosamente sus beneficios mientras que hubo fuelle, a costa de los altos intereses de las acciones de Enron que se ponían como garantías. Pasando por los auditores y abogados que cobraron fortísimas sumas de dinero para hacer la vista gorda.
Para colmo, el entorno de finales de S XX reflejaba una lucha renovadora entre un sistema económico muerto procedente de la era industrial que se moría (aún no se ha muerto), en el que el Nuevo orden económico representaba la corriente predominante que se enfrentaba al tradicional y obsoleto modo de producción postindustrial, en el que la acumulación de recursos era el factor clave para el desarrollo de un negocio. Las normas eran vistas como un obstáculo a superar para dirigir el mundo hacia una nueva dimensión en la economía. Era una cultura de inteligencia (darwiniana), brillantez, del mérito basado en objetivos, de enfrentamiento a la rigidez de un sistema que les necesitaba para cambiarlo pero les impedía al mismo tiempo.
Enron demostró que lo verdaderamente importante eran las ideas, aunque en su caso fueran un poco descabelladas.
El problema se aderezaba con una lucha encarnizada entre los partidarios de la desregulación de sectores regulados, y quienes, como el gobierno de EEUU, seguían aferrados a complejas leyes federales y estatales en las que no se movía una brizna sin que hubiese de reportarse. La nueva economía, por definición, se apartaba de la anterior y Enron era el ejemplo absoluto de cómo reconvertir una estructura empresarial rígida en una empresa moderna, innovadora, y dispuesta a convertir en ventajas todos los inconvenientes que se le pusiesen por delante. Y como toda revolución tenía un elemento transgresor, en ocasiones, sin romper con el corsé de la norma no se puede avanzar.
En este entorno de liderazgo empresarial enfrentado al poder, nivel regulatorio asfixiante, presión de competidores y accionistas para optimizar dividendos, escuelas de negocio en que se enseñan principios más que dudosos sobre finanzas corporativas, y clima de reinvención y advenimiento de la nueva economía; se da el caldo de cultivo perfecto para el caos, la sinrazón y la toma de decisiones arriesgadas teniendo en cuenta que nadie más que Enron parecía saber hacia dónde iba el mercado y cómo se generaban los beneficios y se aumentaban las cotizaciones.
Si nos fijamos, de un lado se les estaba diciendo; sigan así, chicos que Uds son los que nos deben guiar (y a ese fin les daban premios y reconocimientos por doquier), pero de otro se les decía; su modelo de negocio no hay quien se lo crea.
Pasó un poco la llamada paradoja del innovador; por la que se espera de quienes innovan que sepan por dónde hay que ir, mientras se sabe que se les está pidiendo un imposible, ya que el terreno es inexplorado.
La crisis de Enron es un ejemplo de perversión de los valores de una organización por influjo de un fuerte contexto, anteponiendo los objetivos cortoplacistas de maximización del beneficio y el contagio del frenesí especulativo a toda la plantilla.
Pero la pregunta es; hemos aprendido la lección?
