Xavier Gabriel, en su último e interesante libro, reflexiona sobre cierta ocasión en la que acudió a una entrega de premios a empresarios destacados -muchos de ellos con bastante edad, en el final de su trayectoria-, y se preguntó por qué motivo no existían premios a los empresarios que, en lugar de triunfar, fracasaron.
Quizá ellos podrían ilustrar con mayor concreción qué factores de éxito hubieran resultado determinantes, porque ellos a buen seguro pudieron sentir cómo se acercaban, aunque no llegaran a la meta.
El objetivo no es llegar, sino viajar
En verdad, decía el clásico, el propio camino es la meta a alcanzar. Y a su vez, viene a sugerir Xavier, llegar a la meta desentraña un nuevo camino por el cual seguir transitando. La gestión empresarial deviene en un eterno y amable bucle.
A la luz de esa sugerencia tácita que plantea Xavier, desde este artículo inauguramos una nueva serie de artículos titulada "Casos de no-éxito", en los que lejos de caracterizar hasta el escarnio los fracasos de empresarios ilustres, nos dedicaremos a analizar esos pequeños errores que un empresario-emprendedor no podría consentir que se dieran.
Todo empresario busca la mejora continua, aun antes de que fuese teorizado como SMC. Del mismo modo que Xavier Gabriel hace marketing de lo cotidiano, y es tácita su observación consecuente, la cuestión arranca en el momento en que por las dimensiones del negocio esta mejora debe ser auspiciada por terceros asalariados.
Y puede que falle la motivación, puede que no exista una correcta ordenación de incentivos, pero en cualquier caso lo más relevante es que la empresa "invita" a sus competidoras a superarla, al menos en esa cuestión específica.
Por tanto, me gustaría aclarar el espíritu de esta serie de artículos:
1. Observaremos negocios de cualquier dimensión, sector y proyección.
2. Identificaremos factores impropios de una gestión eficiente.
3. Analizaremos, de un lado, la cuestión de ineficiencia y sus efectos sobre el performance.
4. De otro, valoraremos los motivos que han llevado a que dicho negocio mantenga esas limitaciones en sus niveles de excelencia y éxito empresarial.
5. Como derivada de la anterior, propondremos las limitaciones a las que se ve sujeto el negocio, en su capacidad de reacción y fidelización de clientes, y las amenazas que ellas suponen desde una perspectiva competitiva a medio y largo plazo, frente a otros referentes sectoriales.
Todos los casos serán tratados de forma anónima, pero mediante el aporte de información suficiente que permita identificar el sector y la preponderancia competitiva de la empresa objeto de análisis.
Siguiendo una filosofía positivista, y a la vista de la analogía de los opuestos, llegaremos a la fuerza creadora del emprendedor. Muchos ejemplos nos pueden ilustrar sobre cómo crean valor los empresarios, o colaboradores asalariados debidamente motivados. Pero particularmente debemos interesarnos por aquellas empresas que "no dan más de sí", puesto que del debido análisis de su no-éxito -en la línea del magistralemente realizado por la industria nipona- lograremos identificar caminos que sí deben ser transitados.
El talento no se nace, se hace
En la literatura empresarial actual se habla mucho de talento y de su gestión.
Y una de las principales herramientas es el proceso vivencial de la propia experiencia empresarial. Evidentemente, otros elementos son la formación y la motivación.
Aquel empresario que no fracasa difícilmente puede encontrar el camino que le lleve hasta la excelencia.
A partir de estos mimbres, toda la organización debe encontrarse al servicio de la generación y retención del talento.
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