La Directiva Empresarial, Berkshire Hathaway y General Electric (2ª Parte)

En este artículo vamos a completar el artículo de la semana pasada acerca de la importancia de la directiva empresarial en los resultados de las empresas con cuatro ejemplos de directivos que han sabido dirigir su empresa hacia el éxito con maestría. En primero de ellos lo vimos con la biografía de Steve Jobs, presidente de Apple. En este artículo veremos cada uno de los otros tres casos, las características que han llevado a estos directivos al éxito y una breve descripción de su historia y sus logros.

Warren Buffett y Charlie Munger, los genios de la inversión

Estos dos ancianos entrañables que podemos ver en la foto, son Warren Buffett y Charlie Munger en la reunión anual de accionistas de Berkshire Hathaway, también conocido como el Woodstock del capitalismo. Estos genios de la inversión han llevado a esta compañía a ser lo que es ahora, un holding con valor en bolsa superior a 150.000 millones de dólares, con una calificación crediticia de AAA, de la que sólo gozan las empresas con mayor seguridad financiera del mundo. Además, Berkshire Hathaway ha sido premiada por la revista Barron’s como la compañía más respetada del mundo.

Lo que ha convertido a esta compañía en lo que es hoy en día ha sido, sin lugar a duda, el olfato de estos dos hombres para las inversiones. Esto es lo que ha hecho que, a base de una gestión impecable de los recursos de la compañía, las acciones de Berkshire Hathaway pasasen de 17$ a los actuales 111.000$ desde que Warren Buffett tomó el control. En este gráfico podemos ver la evolución del valor contable de la compañía comparada con la evolución del índice S&P 500.

Jack Welch, el maestro de la gestión eficiente

Jack Welch, licenciado en ingeniería química, entró en 1960 a trabajar como ingeniero junior en la compañía en la que estaría durante toda su carrera profesional, General Electric. Sin hacer mucho ruido, fue ascendiendo posiciones en la compañía hasta que en 1981 fue ascendido a presidente. Era difícil imaginar la revolución que iba a empezar en la compañía que en 1878 fue fundada por Thomas Edison en Nueva York.

Con una obsesión total por la mejora de la eficiencia en la compañía y la creación de valor para el accionista, Jack Welch puso en marcha medidas que transformarían radicalmente la empresa que dirigía. Una de esas mediadas fue vender todas las divisiones que no fueran líderes o segundas en su sector, ya que no formaban parte de la nueva manera de entender los negocios de General Electric. También implantó planes de eficiencia en los que cada año despediría al 10% de los managers con peores resultados y recompensaría al 20% mejor con bonus y stock options. De esta manera, la eficiencia de la compañía mejoraba continuamente.

El resultado de la gestión fue que la capitalización de General Electric pasó de 14.000 millones de dólares cuando Jack Welch llegó a la presidencia de la compañía hasta los 410.000 millones cuando éste la dejó en 2004. Este mérito es mayor si cabe, si tenemos en cuenta que General Electric era un blue chip. En este gráfico podemos ver la cotización de la compañía desde su llegada hasta su salida.

Conclusión

Como podéis ver, diferentes características personales han hecho que gestores conviertan compañías tan diferentes como Apple, General Electric y Berkshire Hathaway en referentes mundiales. Ya sea por tener genialidad innovadora, habilidad innata para las inversiones o gran eficiencia en la gestión, debemos buscar grandes gestores que sepan llevar a las compañías al éxito.

También debemos tener en cuenta la clase de gestor que buscamos para cada empresa. En mi opinión, un indicador para buscar gestores comprometidos con el desarrollo de la compañía es su salario. Por ejemplo, el salario de Warren Buffett es de 100.000 dólares anuales, una cantidad ridícula para una empresa con capitalización superior a 150.000 millones de dólares. Más espectacular es el salario de Steve Jobs en Apple, de 1$ al año.

Para terminar, quería aclarar que ya sé que encontrar y analizar la calidad de la junta directiva de una compañía, sobre todo a priori. Los gestores de importantes fondos de inversión en valor tienen la oportunidad de entrevistarse con los gestores de las empresas en las que pueden estar interesados en invertir. Sin embargo, los inversores de a pié no tenemos esa oportunidad. Así que si alguien tiene alguna sobre cómo analizar la calidad de la directiva de una empresa, les estaré agradecido.

Biografías: Steve Jobs, el visionario

Para continuar con el artículo anterior sobre la importancia de la directiva en el rendimiento de una compañía, en este artículo vamos a ver el caso de Steve Jobs, el visionario que ha revolucionado el mundo de la tecnología finales del siglo XX y principios del XXI.

Sus comienzos en Apple (hasta 1985)

Desde sus comienzos junto con Steve Wozniak (el que sale junto a él en la foto) saltó a la fama con su aventura profesional de fundar la marca de ordenadores Apple, que revolucionó el mercado de los ordenadores personales a finales de los 70 y principios de los 80, y donde sacó a relucir por primera vez sus dotes de empresario y visionario. En 1977, salió a la venta el ordenador Apple-II, el primer ordenador de masas que llevaría su marca y que revolucionaría el mundo de la informática para siempre. Poco después, en 1985 y a la edad de 30 años, Steve fue despedido de la empresa que él mismo había creado por culpa de diferencias con el resto de la directiva, pero su carrera como emprendedor y visionario no había hecho más que comenzar.

Forjando su destino de nuevo (desde 1985 hasta 1997)

Después de ser despedido, Steve continuó por su cuenta creando y participando en empresas que seguirían revolucionando el mercado. Una de ellas fue Pixar, la compañía de animación por ordenador que creó la primera película de animación de este tipo para la factoría Disney, Toy Story. Finalmente, Pixar fue comprada por Disney, lo que convirtió a Steve Jobs en el accionista individual con mayor participación en la compañía y miembro de su consejo de administración.

Otra de sus aventuras empresariales en esta fase de su vida fue Next, una compañía de ordenador que creó para hacer frente a Apple. Aunque el rendimiento de los ordenadores era muy avanzado, fue un rotundo fracaso ya que no logró cuajar en el mercado. Sin embargo, en un giro inesperado, Apple compra Next en 1997 y Steve Jobs se convierte, una vez más, en presidente de Apple.

Vuelta a Apple (desde 1997 hasta la actualidad)

Desde su vuelta a Apple, la compañía de la manzana ha conseguido cosechar grandes éxitos difícilmente imaginables sin su liderazgo. A parte de impulsar el negocio de la informática y los ordenadores personales, Apple lanzó al mercado nuevos utensilios revolucionarios que, más que probablemente, marcarán esta generación. Me refiero al reproductor multimedia iPod y al teléfono móvil iPhone.

Y no sólo eso, gracias a su modelo de negocio, con las descargas de canciones en iTunes y los suculentos contratos de exclusividad firmados con las principales compañías mundiales de telefonía móvil, ha logrado disparar los beneficios de la compañía. Todo esto se ha visto reflejado en las acciones de la compañía, que se han revalorizado más de un 4.000% desde el retorno de Steve. Aquí podemos ver el gráfico de la cotización de Apple desde 1997.

La importancia de Steve Jobs en Apple

Estos últimos días hemos podido asistir a un ejemplo de la importancia de Steve Jobs para los inversores. El precio de las acciones de Apple ha sufrido una caída importante estos últimos días debido a rumores acerca de posibles problemas de salud de su presidente. En estas últimas sesiones el precio de sus acciones se ha recuperado al publicarse un desmentido oficial sobre los rumores de su mala salud.

Por último, me gustaría poner de nuevo el vídeo del discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford. Sé que ya lo he puesto en otra ocasión, pero creo que es un vídeo que vale la pena verlo más de una vez.

La Directiva Empresarial, el Factor Premium (1ª Parte)

A la hora de analizar una empresa para llevar a cabo su valoración, es necesario valorar cada una de sus unidades de negocio por separado para así obtener una valoración objetiva de la empresa en su totalidad después de sumar el valor de todas ellas. Sin embargo, hay un factor esencial a la hora de valorar una empresa que muchas veces se pasa por alto. Este factor, por el que podemos añadir un Premium a la valoración de la compañía, es su directiva.

Podemos hacer un símil de la importancia de la directiva en una empresa con el mundo de la Fórmula 1. Como hemos visto desde siempre en el mundo de la Fórmula 1, el ganador no es siempre el que tiene el mejor coche, ya que la destreza del piloto es esencial a la hora de ganar carreras. Con esto no quiero decir que la directiva de la empresa o el piloto de Fórmula 1 sean el factor más importante a la hora de valorar una empresa o ganar una carrera, sino que aportan un Premium a una buena empresa o a un bólido competitivo.

Podemos poner un ejemplo de esto en Fernando Alonso. Gracias a sus dotes como piloto y a tener un coche competitivo, pudo lograr el campeonato del mundo de Fórmula 1. Sin embargo, podemos ver como ahora, pese a su habilidad al volante, es incapaz de lograr buenos resultados debido a que el coche que pilota este año no está a la altura de la competición.

En la segunda parte haré un repaso diferentes ejemplos de presidentes y directivos en general que han sido un factor esencial a la hora de transformar coches de carreras en campeones del mundo.

La Importancia de la Estrategia Empresarial

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañía a largo plazo. La estrategia tiene que responder a la pregunta: ¿Cómo crea valor la compañía?

Como algunos os habréis dado cuenta, estoy hablando de estrategia empresarial, pero esta se puede dividir en dos partes bien diferenciadas. Existen dos tipos de estrategia que influirán de manera decisiva en los beneficios futuros de la compañía, que son la estrategia de negocio y la estrategia corporativa.

La Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa comprende los sectores y mercados en los que la compañía decide competir. En otras palabras, ¿en qué industrias debe competir la compañía? Las decisiones sobre estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical, fusiones y adquisiciones y la asignación de recursos entre los diferentes negocios de la compañía.

Un ejemplo actual de la evolución de las estrategias corporativas lo estamos viendo con muchas compañías (sobre todo eléctricas, pero también de otros sectores) que están diversificando o centrando su estrategia competitiva en el sector de las energías renovables. Esto se está dando en compañías tan dispares como Iberdrola, BP o Sniace, por poner algunos ejemplos.

La Estrategia de Negocio

La estrategia de negocio se centra en la manera que tiene una empresa de competir en un sector o mercado particular. Si una compañía tiene éxito y prospera en una industria, ésta puede establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ello, a la estrategia de negocio también se le llama estrategia competitiva. Esta estrategia debe responder a la pregunta: ¿De qué manera ha de competir la compañía?

Como introducción a la estrategia competitiva voy a decir que existen dos formas principales en las que una compañía puede competir. Estas dos maneras son la diferenciación y el bajo coste. Por ejemplo, Wal-Mart utiliza la estrategia de bajo coste mientras que Coca-Cola utiliza una estrategia de diferenciación. Existen infinidad de matices en la estrategia de negocio, de las que hablaremos en futuros artículos.

En artículos futuros veremos ejemplos de estrategias corporativas y empresariales exitosas y otras que no han sido tanto. También me gustaría abrir un futuro debate en artículos próximos sobre que estrategias corporativas pueden resultar interesantes a largo plazo.

Visión Periférica: Detectando las señales de flaqueza que pueden romper una empresa

En este nuevo post, voy a comentar la última conferencia a la que puede asistir en mi escuela de negocios. El conferenciante era George S. Day, profesor de marketing de la Wharton School of Business y asesor de empresas de la talla de AT&T, Eastman Kodak, General Electric o IBM.

Lo primero que me sorprendió fue que George Day se acercó antes de la conferencia, imagino que debido a que era de los pocos que no tenía pintas de irlandés, para interesarse por mi procedencia. Me resultó curioso también que conociese Galicia por el Camino de Santiago, aunque esto es sólo una anécdota.

Hablemos de la conferencia. Lo primero que me destacó de George Day fue su forma de comunicarse y de expresarse. Se notaba que era un profesor de una escuela de negocios de primer nivel sólo por la forma de mantener la atención de la audiencia de una forma amena en todo momento combinando teoría pura con multitud de ejemplos y anécdotas interesantes.

En la conferencia explicaba cómo muchas empresas tienen problemas a la hora de detectar futuros problemas, que si fuesen detectables a tiempo podrían haber evitado grandes daños en sus beneficios. Estos problemas, detectados a tiempo, podían haber sido grandes oportunidades. El primer ejemplo fue el ampliamente comentado de la crisis de las hipotecas subprime, en el que ya hace tiempo que algunos expertos dieron su voz de alarma, pero los grandes bancos de inversión obviaron todas estas señales periféricas de peligro, lo que los llevó a pérdidas de miles de millones que pudieron ser evitadas.

Barbie contra Bratz

Otro ejemplo de la carencia de visión periférica muy claro fue el de la compañía juguetera Mattel con su muñeca estrella, la famosa Barbie. A pesar de su inversión millonaria en estudios de mercado e I+D+i, no supieron ver el cambio en los gustos de su clientela objetivo, niñas de entre 4 y 13 años aproximadamente. Otra compañía, MGA Entertainment, supo ver más allá que Mattel y crear las muñecas Bratz, que destrozaron a las muñecas Barbie reduciendo su clientela principal a niñas de entre 4 y 9 años y acabando con una hegemonía que duraba décadas. El problema de Mattel era su incapacidad de ver estas señales que otros sí pudieron ver, y no por su falta de inversión en estudios de mercado, sino por no saber hacer las preguntas adecuadas. Otro problema fue su falta de flexibilidad en la muñeca Barbie (tienen un manual de más de cien páginas con características que debe cumplir la muñeca). Actualmente, parece que la Mattel va a intentar recuperar el terreno perdido, aunque les va a resultar mucho más difícil y costoso que si lo hiciesen bastante antes.

¿Cómo mejorar la visión periférica?

Lo más importante para mejorar la visión periférica es saber dónde mirar. Lo primero que hay que hacer es deshacerse de todo lo que pueda estorbar en nuestra visión periférica, como puede ser el exceso de confianza, los filtros mentales (como descartar algunos escenarios de antemano, o el prejuicio de confirmación (que consiste en buscar datos que confirmen lo que nosotros pensamos).

Una vez descartados estos cegadores de visión periférica, debemos hacernos las preguntas adecuadas, por ejemplo:

- ¿Qué sorpresas pueden dañar o beneficiar a la empresa?

- ¿Qué cambios tecnológicos pueden cambiar completamente la industria?

- ¿Existe algún escenario impensable?

Una vez hechas las preguntas adecuadas, es preciso analizar bien las respuestas usando diferentes puntos de vista sin dejar nada de lado. El conferenciante nos habló de la importancia de los blogs a la hora de analizar estos posibles problemas futuros y detectarlos cuanto antes. Nike, por ejemplo, busca diariamente artículos en los blogs con comentarios acerca de la compañía y todo lo relacionado con ella, y los analiza cuidadosamente buscando pistas e indicios que les ayuden a mejorar su marca, y no les va nada mal con este método.

La visión periférica y el Value Investing

Una forma de ganar dinero en bolsa es viendo lo que el mercado aún no ve. Esto es una tarea muy compleja, en ocasiones casi imposible, pero que en algunos casos puede suceder y resultar muy provechosa. Por ejemplo, Willian O’Neill supo adelantarse al mercado al comprar acciones de la empresa Syntex (empresa que fabricaba en masa las pastilla anticonceptiva) justo antes de la llamada “revolución sexual”. El mercado no había sabido descontar el verdadero potencial de esta compañía antes de conocer sus beneficios, que subieron como la espuma e hicieron que las acciones de esta compañía subiesen de 100$ a 550$ en menos de 6 meses.

Otro factor que puede resultar interesante para los inversores en valor es que la preferencia invertir en empresas cuyos gestores tengan en cuenta todas estas señales de peligro y sepan estar preparados y sepan adaptarse a los posibles cambios en las condiciones del mercado y de la industria. Otro ejemplo, a parte de Nike, de compañía que está avanzada en la mejora de su visión periférica es Medtronic. Esta compañía fue mencionada por George Day en la conferencia como ejemplo de cómo estar preparada para descubrir a tiempo estos problemas y tener flexiblemente preparada para el futuro. Me llamó mucho la atención, porque ya conocía la empresa gracias a que dos compañeros de Rankia (José María Díaz Vallejo y Fernan2) ya se dejaron seducir por sus encantos.

Por último, quiero concluir con la misma frase con la que concluyó George Day su charla, una frase de Charles Darwin de su obra “El origen de las especies”, que se puede aplicar al mundo de la empresa y de la inversión a largo plazo:

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que se adaptan mejor a los cambios”.

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