Quid pro quo

Aviso: Fruto de mi imaginación.

Carlos Pérez cruzo el mostrador de seguridad. Se colocó la tarjeta de identificación en la solapa de su traje, esperando a que hiciese lo propio su acompañante. Iban bien de tiempo, con 10 minutos de adelanto sobre la hora prevista. Sin embargo, el nerviosismo le podía. Era de una de esas personalidades a la que le gustaba controlar cada detalle, planificar cada movimiento. Y en este caso, desconocía los motivos de la cita. Aunque se olía nubarrones.

Carlos, en muy breve tiempo, había construido una de las primeras firmas de España dedicadas a la intermediación hipotecaria. En parte con oficinas propias y en parte con franquiciados. Las cosas le habían ido bien, muy bien. Pero este último año había sido malo, muy malo. La ventas de inmuebles habían caído. Las pequeñas inmobiliarias, una de sus principales fuentes de negocio, estaban cerrando a marchas forzadas. Y muchos de los Bancos con los que trabajaba le confirmaban que no aceptaban más operaciones suyas, especialmente las de pura refinanciación. Este último asunto le hacía especial daño, pues si que acudía mucho particular a sus oficinas solicitando refinanciaciones. Se encontraba así con que una parte de su clientela (inmobiliaria) había desparecido y a la otra le costaba encontrarle soluciones.

Y este era el caso de la Entidad donde se encontraba. De haber trabajado con ellos codo con codo, a irle cerrando las puertas una tras otra, lo cual le deslegitimaba ante su propia red comercial. El jefe era incapaz de hacerse valer, detrás de la marca que gestionaba, y por la que cobraba suculentos cánones, no había ninguna capacidad de presión sobre los Bancos. Debían recurrir cada vez a entidades financieras de menor nivel, de escaso prestigio, lo que minaba su maltrecho prestigio.

Es por ello que la llamada del Director General Comercial (DGC) de este antiguo Banco Colaborador le sorprendía. Y la sorpresa dio paso a la inquietud cuando le confirmo que a la cita acudiría también el Director General de Riesgos (DGR) y el Responsable de Créditos Morosos de la Entidad. Muy educado por parte del Sr. DGC el decirle quien más se reuniría con ellos. Pero, ¿a que venía la presencia de estos señores en la reunión? No le gustaba nada el asunto.

DGC les recibió amablemente. Sus compañeros del Banco ya estaba sentados alrededor de la gran mesa de Juntas. Tras los saludos de rigor, DGC fue al grano. Directo, muy directo.

Como sabes la situación no es nada buena. Especialmente para ti. Nosotros tenemos multitud de negocio subexplotado al margen del hipotecario (empresas, seguros, pasivo, etc..). Pasaremos temporadas mejores o peores, pero vosotros solo estáis facultados para el monocultivo. Más del 80% de vuestro negocio son las comisiones por tramitación de hipotecarios. Y encima vaya hipotecarios.

Carlos carraspeó e intentó interrumpirle, intentando defender su honorabilidad, pero DGC no le dejó.

No te molestes Carlos. Los que estamos aquí conocemos perfectamente la calidad de vuestras operaciones, vuestras prácticas para sacarlas adelante. No merece la pena discutir sobre ello. Son una birria, y tu y los tuyos sois responsables. Es por ello que me acompañan el DGR el responsable de Fallidos. El asunto es muy serio Carlos, y es mejor que lleguemos a un acuerdo.

Llegado este momento Carlos sentía como el suelo se abría bajo sus pies. ¿De que estaban hablando? ¿Qué insinuaban? ¿Responsabilidades de que tipo? Carlos sentía como el nudo de la corbata le apretaba. Y mucho. La pausa de DGC creo un silencio espeso. De esos que se mastican. Silencio que rompió de nuevo DGC, con una mueca burlona.

Quid pro quo Carlos, quid pro quo. Debes trabajar para nosotros Carlos. Es lo
mejor para todos.

Llegado este punto Carlos estaba totalmente desorientado, perdido. ¿A que venía lo de trabajar? ¿Trabajar de que? DGR se encargó de sacarle de sus dudas.

La morosidad esta creciendo. Más de lo que deseamos. Existe un colectivo de clientes que tiene muy difícil a la refinanciación, pues ya figuran en las bases de datos, en la Cirbe, etc. Además, tenemos clasificados una serie de clientes que, aunque aún no están en mora, todo apunta a que sea así proximamente, según nuestros indicadores estadísticos. Muchos son viejos clientes tuyos. La voluntad del Banco es que ambos tipos de clientes abandonen la Entidad, que se refinancien en otro lado. Para ello les estamos presionando. Ejecutaremos nuestras garantía si no hay más remedio, pero eso estropea nuestras ratios, consume recursos, y cierra definitivamente las puertas a una salida hacia la competencia.

El problema que detectamos es que muchos clientes, aun siendo conscientes de que aquí no tienen futuro, no son capaces de gestionar esa refinanciación. Algunos acuden a empresas como las vuestras, pero a lo difícil que esta el tema se une su escasa liquidez para pagaros comisiones, la complejidad para conformar documentalmente un expediente de riesgos presentable, etc....

Es por ello que el Banco ha decidido hacer una apuesta. Vamos a coordinarnos con vosotros. Vosotros vais a ser nuestros gestores de refinanciación. Os asignaremos carteras de clientes a refinanciar, acordaremos con vosotros un plan para cada cliente que implique el darle un poco de cuartelillo para justo justo limpiar su expediente en aquellos casos en que sea posible. Seguramente recurramos a pequeños préstamos que no salten en Cirbe y que no figuren en las cuentas principales del cliente, con carencias amplias. La idea es conseguir una apariencia de credibilidad que te ayude a sacar la operación en la competencia. Por supuesto, nosotros seremos los que pagaremos vuestros honorarios, en la banda habitual de mercado. Creemos que es un buen negocio para ambas partes. ¿Qué opinas?

Y tanto que buen negocio, pensaba Carlos, que de golpe aterrizaba en un nuevo escenario.

1. El Banco conseguía quitarse de encima futuros problemas a cambio de una comisión irrelevante dentro de su cuenta de resultados (y seguramente inferior a los costes asociados a la morosidad y ejecución hipotecaria). Además colocaba en los balances de la competencia bombas con temporizador, por lo que el asunto requería discreción y diversificación.

2. Su empresa consigue una gran base de clientes, muy muy amplia. Ciertamente el mercado estaba difícil, pero estaba claro que a mayor número de operaciones potenciales, mayor numero de posibilidades de cierre.Posibilidad que se incrementaba dada la colaboración y apoyo financiero del Banco de Salida.

3. Los clientes, bueno, los clientes conseguían sobrevivir otra temporada más.

Carlos sonrió y dijo:

Hecho, han contratado al mejor, ¿cuándo empezamos?

La Banca Invertebrada: La potencia sin control

En el post anterior comentaba el proceso de desnaturalización, de virtualización de la empresa. Un proceso que convertía a las empresas en entidades muy distintas a las que conocieron nuestros padres. Y comente que este proceso, como no podía ser menos, y como ya gurus mundi había señalado, había afectado también al mundo financiero. Como el mundo financiero es, por definición conservador, el proceso ha sido más lento, más gradual, pero igualmente inexorable. Veamos como.

En su inicio, y si leemos los antiguos convenios del Sector, había toda clase de profesionales trabajando dentro de las entidades financieras sin ninguna vinculación con el negocio. Me refiero a encargados de la calefacción de las oficinas centrales, por poner un ejemplo. Evidentemente estos fueron los primeros en ir desapareciendo de la estructura bancaria y acabar en empresas del sector de mantenimiento y similares. Alguno puede pensar que eran casos mínimos, pero cualquiera que conozca la Banca de los años 60 sabrá a que me refiero.

El siguiente gran cambio, a mi entender, vino con la Informática. Las entidades financieras, ante las ingentes necesidades en esta nueva área, acabaron por subcontratar este apartado a empresas del sector, manteniendo un pequeño equipo coordinador/contratista, pero obviando el trabajo de desarrollo, del día a día. No hablabamos ya de casos como los anteriormente citados, no. Nos referimos a una herramienta en en estricta vinculación con el el corazón del negocio. Fruto de este cambio se dan situaciones incomprensibles unos años antes de que tuviese lugar. Entidades competidoras compartiendo sistemas informáticos comunes, o la venta por parte de Bancos de sistemas informáticos un tanto en desuso a entidades financieras de segunda linea, establecimiento de jointventures entre Bancos y Empresas Informáticas, etc...La informática, que antes distinguía a unas entidades de otras, confiriendo ventajas competitivas, pasa a ser un tema de mera facturación, de mero relación coste/inversión/rendimientos.

Relacionado con lo anterior esta la explosión de los call center subcontratados. En un primer momento, y para resolver los problemas informáticos que pudiesen tener los empleados, las empresas informáticas antes citadas crearon call center propios donde se podían atender las incidencias. Poco falto para que este modelo de call center saltase a la asistencia al cliente, a la Banca Telefónica. La mayoría de los operadores de Banca Telefónica no pertenecen a la entidad financiera, son carne de subcontrata. Pero este modelo no se ha quedado ahí, va más lejos. Se crean call center subcontratados para resolver no solo problemas informáticos, si no también dudas acerca de temas de productos, servicios. Incluso algunos llegan al extremo de cortar cualquier otra vía de comunicación con la Red de Sucursales. Todo debe pasar por esos call center. El viejo recurso a la llamada a aquel tío tan majo de servicios centrales desaparece, pues le capan el acceso telefónico. Se consigue así crear un muro levadizo para evitar la presión de la Red, una venda ante las verdades incómodas.

Esto tarde o temprano llega las redes comerciales y a la "fabricación" de productos. Tradicionalmente el Banco fabricaba productos X para que los vendiese su Red comercial X. Sin embargo, numerosas entidades comienzan a fabricar productos X que ya no distribuyen a través de su red comercial. Recurren para ello a la venta directa a través de Internet o del teléfono, a task forces para campañas concretas, a redes de agentes comerciales afectos o a brokers puros y duros. Las redes comerciales de los Bancos pierden su exclusividad de producto, ya se puede comprar en otros lugares, incluso en mejores condiciones, lo cual a veces es sangrante.

Eso si, a los fabricantes el tema no les sale gratis. Estas nuevas vías de comercialización, especialmente las de los brokers o agentes, son menos verticales, menos jerarquicas que las redes propias. Aquí funciona mucho peor el ordeno y mando. Los brokers colocaran los productos que quieran colocar, los que sean mas rentables para ellos o para sus clientes (que no es lo mismo), y quedará en un muy segundo plano lo que sea mejor para la Entidad. Son redes menos fieles, y que en cualquier momento pueden cambiar de bando e irse con la competencia, por muchas trabas contractuales que les pongas. Es mucho más difícil controlarlas. Y mucho más complicado el planificar una cuenta de resultados. Eso si, el uso de estas redes permite saltarse los controles del Banco de España en materia de publicidad financiera (estoy hasta las narices de hoy publicidad de brokers hipotecarios que dicen que te ahorras un potosí con ellos)

Como contraprestación las redes comerciales comienzan a distribuir productos de terceros, que no "fabrica" la central. Inicialmente eran productos que no competían con los propios de la casa, por ejemplo seguros, pero posteriormente se venden productos que entran directamente en colisión con los de la matriz. Por ejemplo, los fondos de gestoras independientes. A esta colisión, le podemos unir la que se produce entre los distintos product managers de productos propios del Banco. Así, es comun que haya roces entre el responsable de depósitos y el responsable de fondos o el responsable de valores. Buscan colocar sus productos en la red, que son excluyentes, pues el dinero que acude a una OPV suele salir de un fondo o de un depósito. Incluso existen organizaciones que fomentan la competencia entre los mencionados departamentos.

Y cuando las cosas pintan mal hasta la gestión de la mora se subcontrata. Equipos enteros de profesionales externos se encargan de ello. Incluso si el asunto se pone feo, la mora se vende al peso con importantes descuentos. Si a esto le sumamos la titulización de los créditos, la gestión del activo de un Banco del siglo XXI no tiene nada que ver con lo que conocíamos hace apenas 30 años.

Pero si por abajo, por la red, el asunto se complica, por arriba, por lo que debería ser el nucleo duro, el asunto no va a menos. Los Departamentos Jurídicos y de Asesoría Fiscal se subcontratan en gran medida. Otro tanto ocurre con los equipos de Auditoria Interna. Pero es que incluso yendo más allá, hasta la propia planificación estratégica se deja en manos de Consultorías, no quedando nada claro quién y cómo toma las decisiones (aunque quizás, en el fondo se trata de eso).

Podría seguir explicando otras áreas que se han ido desgajando, subcontratando, etc...pero creo que es suficiente con las expuestas. La banca reproduce un esquema similar al que comentaba en el primer post. Se ha desestructurado, desvertebrado. Seguramente un cliente no sabe si con quien habla es un empleado del Banco o no. Es más, hay veces que ni los propios empleados saben con quien están hablando. hablamos de estructuras, por llamarlas de algún modo muy flexibles, muy adaptativas. Estructuras donde los sindicatos pintan poco, donde los organigramas son muy relativos, pudiendo la elite dirigente hacer cambios radicales sin encontrarse apenas resistencias. Organizaciones que permiten crecer consumiendo escasos recursos fijos, siendo todo variable. Parece bonito. O no.

Y es que todo esto tiene su lado negativo. Y no hablo desde una óptica laboral, pensando en los derechos de los trabajadores. No. Hablo desde la perspectiva del propio Banco, de la empresa. Y es que si algo tiene que tener un Banco es control. Como decía el anuncio de Pirelli, la potencia sin control no vale para nada. Y en esta especie de caos organizado en que se han convertido las corporaciones bancarias, instaurar un mínimo control es difícil, muy difícil. Es casi imposible planificar adecuadamente las cuentas de resultados, en cualquier esquina te puede aflorar un problema de riesgos (parte de la crisis subprime se explica por ser fruto, todo el proceso, de distintos agentes bancarios, sin prestar atención a la razón última del negocio) o estallarte una estafa interna. Mucha Potencia. Poco Control. La cura de adelgazamiento de los Bancos ha sido tan radical que ha tocado su Core Business (concepto que señalaba Fernan2). De alguna manera esa terapia ha afectado a su cerebro, a su sistema nervioso, teniendo una musculatura fuerte pero que dificilmente obedece nuestras ordenes.

La empresa desmaterializada

La entrada de Gurús hace unos días a propósito de las nuevas fórmulas de distribución comercial me recordó que tenía pendiente escribir algo sobre el tema. Aunque realmente es algo extensible a todas las empresas, a como ha cambiado la visión de lo que es o debe ser una empresa desde hace poco, muy poco tiempo.

Tradicionalmente habia una concepción patrimonialista de las empresas. Las mejores empresas eran las grandes corporaciones, con megabalances que arrojaban cifras mareantes de activos y pasivos. Se buscaba la integración vertical del negocio y la propiedad de los activos o la la vinculación más fuerte que se pudiera establecer con ellas. Las empresas eran propietarias de sus instalaciones, fabricaban sus productores con trabajadores que estaban en su nómina. Y digo fabricaban porque las empresas intentaban producir la mayor parte de las piezas o componentes de sus productos. Y a la hora de la venta, muchas tenían su propia red de distribución, con su propia plantilla, etc...Este era el prototipo de lo que nuestros padres entendían como empresa (vamos, un edificio con mucha gente y una chimenea que echa humo).

Sin embargo, a finales del siglo pasado el asunto fue tornando. Creo que en parte por la influencia japonesa, o mejor dicho por la presión comercial japonesa. Esa cultura de stocks 0 amenazaba a Occidente, y de que manera. Pero por otro lado, creo que en Occidente se empezó a imponer una concepción financiera muy norteamericana. Frente a la concepción europea, que pone su énfasis en los activos, con especial detalle en el inmovilizado, en el norteamericano parece que se pone más fuerza en la liquidez. Si observamos un balance europeo las partidas están ordenadas de mneos a más liquidas. En EEUU es justo al revés, la tesorería /deudas a corto son las que encabezan ambas partidas del balance. Si a esto le unimos una concepción sumamente financiera de la contabilidad, y una defensa del small is beatiful, la conclusión es que cuanto más pequeño sea un balance, mejor. Más fácil de gestionar, aparentemente. El dinero debe estar en permanente movimiento, generando rentabilidad, en el mercado. La misión de la Gerencia y del Director Financiero es incrementar las rotaciones de ese dinero. Es mejor el que más vende, el que más mueve, con menos activos, con menos deudas. Adios a los ociosos activos inmobiliarios, adios a los grandes saldos en liquidez. Hola a la presión sobre los deudores para reducir los plazos de cobro, hola los recortes en los plazos de pago a los clientes (esto es fácil decirlo en EEUU, aquí en España vete a contárselo a El Corte Inglés).

Este es el caldo de cultivo, que junto con otros factores, ha forzado a un cambio de concepción de las empresas. Del modelo antes citado se ha pasado a otro muy distinto. Empresas donde el inmovilizado no es suyo (alquileres, leasing, renting). Empresas donde la mayoría de sus plantillas son empleados de ETT o de subcontratas de terceros, que realizan gran parte de la producción, dentro o fuera de las instalaciones de la empresa cliente. Empresas donde se han externalizado departamentos como el de Administración/BackOffice. Empresas que basan su expansión comercial en las redes de franquicia en vez de la expansión propia. Empresas que colaboran puntualmente para proyectos concretos separándose inmediatamente después. Y etc y etc.

Si nos fijamos una empresa con un balance mínimo, con una plantilla mínima, puede mover cifras ingentes. Aunque realmente hay quien puede señalar que, en cierta medida, el resto de colaboradores, socios, partners, también son realmente parte de la empresa. Los limites se vuelven difusos, pero habría un núcleo duro y unas estructuras flexibles que dependen de él. Ese núcleo duro que compone la empresa viene a ser el alama de la empresa, aquello que no se debe ni se puede subcontratar.

Si nos ponemos filosóficos, las empresas ya no es que se hayan deslocalizado. Las empresas se están desmaterializando poco a poco. En un símil con el mundo de la cocina, estamos ante un caso de deconstrucción empresarial. Las empresas se reducen a su mínima expresión, entendiendo por ta el reducirse a la esencia de lo que es una empresa, que son LAS IDEAS. Todo lo demás se puede contratar en el mercado, pero las ideas entendidas como la base de los productos/servicios y de los sistemas de gestión, constituyen el alma de la empresa.

Adelanto que esto tiene sus puntos positivos y sus puntos negativos, pero prefiero tratarlas en el siguiente post en el que explicare como se traslada esta concepción al mundo financiero.

Sorpresas te da la vida

A pesar de mi buena voluntad no he podido dedicarle más tiempo al Blog. Sólo pedir disculpas una vez más a los que aún me siguen leyendo. De hecho, sigo sin disponer de ese tiempo, pero esta entrada me parece absolutamente necesaria (aunque pido disculpas por el excesivo tecnicismo). En parte porque me ha causado estupor, en parte porque así me sirve de recordatorio para volver sobre ella en el futuro.

El asunto versa sobre las obligaciones fiscales de un comprador de bienes inmuebles. En primer lugar os comento como estaba el tema hasta el momento, o al menos como creía yo que estaba, aunque, confieso, que no me moleste en mirar la normativa.

Desde hace muchos muchos años, cuando se realizan operaciones inmobiliarias en las que un No Residente transmite un bien inmueble, el adquirente, sea residente o no, esta obligado a practicarle una retención a cuenta del Impuesto sobre la renta de los No Residentes. Dicha Retención es un 3% sobre el importe declarado en escrituras. Evidentemente como cualquier sujeto obligado a retener por ley, en el caso de no haberlo hecho deberá abonarlo de su bolsillo (quedando el bien adquirido afecto). La justificación práctica de esta medida esta clara, evitar que por su presunta desvinculación con el territorio español el No residente no declare al año siguiente el incremento de patrimonio obtenido por la venta ante la Hacienda Española y desaparezca. Digamos que Hacienda considera que, generalmente ese 3% sera un importe igual o superior, en la generalidad de los casos al resultante de aplicarle el impuesto.

De hecho, cuando conforme al marco fiscal anterior, una operación inmobiliaria podía quedar exenta por el mero transcurso del tiempo (no recuerdo ahora el número de años exacto), en los casos en los que claramente era sí no se practicaba retención de ningún tipo. Esto ha pasado a mejor vida con el nuevo IRPF, en el que aquellos coeficientes que iban minorando la plusvalía inmobiliaria a declarar han desaparecido.

Bien, hasta aqui lo que yo pensaba, lo que yo creía, o mejor dicho, como había visto que se funcionaba en el tráfico diario, con absoluta seguridad. Pero hete aquí que me pongo a leer el siguiente artículo en la web de notariosyegistradores.com y me quedo con cara de palo.

Resumiendo, según el Notario de Telde, el concepto fundamental ya no es el de residente o no residente (ni justificarlo a través del NIF o NIE, ni otros certificados fiscales), si no la acreditación especifica y documentada de estar sujeto al Impuesto sobre la Renta o sobre Sociedades. Es decir, que si realizas una operación con alguien que se acredita como Residente, pero Hacienda comprueba que no esta sujeto ni a IRPF ni a Sociedades, vas a tener que ingresar un 3% adicional con el que no contabas, estando los bienes adquiridos afectos a dicho pago.

Efectivamente, leo el articulado del reglamento y parece claro. Pero, como un mero jurista (que ciertamente no recuerda haber intervenido en ninguna operación susceptible, y aquí esta el matiz, en los últimos 4 años) se me ocurren algunas preguntas:

1. 
   
   En el título del artículo se habla acerca de operaciones inmobiliarias con extranjeros. No lo acabo de ver claro. La mencionada obligación de retención se producía históricamente también con los españoles no residentes. Por los mismos motivos prácticos que con los extranjeros. No era una cuestión de nacionalidad.


2. 
   
   Hasta que punto la acreditación de la residencia fiscal, no implica, necesariamente, la sujección a los mencionados impuestos. ¿Puedo ser residente fiscal español y no estar sujeto ni al IRPF ni a Sociedades? De hecho en el punto 4 del artículo del Reglamento define al no sujeto como el contribuyente no residente


3. 
   
   Y vuelvo sobre el punto 1. El mencionado certificado fiscal de no sujeción, de seguir la propia lógica del artículo, habría que solicitarlo no sólo a los extranjeros, como parece deducirse del título del artículo. habría que pedírselo a todos los vendedores de biens inmuebles en España, pues no podemos estar seguros de su sujeción o no al impuesto. Y garantizo que en estos 4 años no he visto que jamás Notario alguno lo haga, ni ninguna actuación de la Agencia Tributaria en dicho sentido.


4. 
   
   Tengo la sensación de que lo que se plantea en el Reglamento es una pequeña confusión de términos, conjuntamente con la necesidad de que la Residencia quede acreditada documentalmente, y no como una mera manifestación de parte

De no ser como expongo, cualquier operación inmobiliaria, incluida esa entre Vd. y el vecino del 4, esta a falta de dicho documento. Tema este que me parece muy muy extraño. Pero me da vergüenza decirlo, porque estoy seguro de saber mucho menos que el autor del mencionado artículo.